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再传上市的背后:瑞幸之“幸”与“忧”

联商专栏:瑞幸咖啡成立于2017年10月份,到2018年底,在成立一年多的时间门店数量超过了2000家。

除了门店规模迅速扩张,完成了B轮融资,市场估值高达22亿美元。融资计划书显示,不到一年的时间里,累计销售额达到了3.75亿元,而净亏损却高达8.57亿元,毛利润-4.33亿元(毛利率为-115.5%)。

2019年1月13日,有知情人士透露投行已经开始为瑞幸咖啡准备关于在香港证券交易所(SEHK)IPO(首次公开募股)的资料。

急于上市的原因会是什么?

一方面很有可能是资本方和创始团队急于套现,如果是这样则说明这个商业模式存在着巨大的管理和发展风险。

另一方面也有可能是2019年一级创投市场不好,而瑞幸短期仍然面临着巨额亏损和更大的竞争压力,急于在二级公开市场募资来应对融资和经营风险。

但根据我实地考察多家实体店,以及近一年来的观察研究发现:瑞幸咖啡的快速发展,很快会因为违背了零售电商行业的“一致性原理”,出现系统性经营风险,从而付出相应的代价。

后期许多实体店面临升级改造,以匹配线上的建立的品牌调性和风格,实现线上线下的“一致性”,才能健康发展。这个过程无疑需要更多资金和人才的支撑,上市有利于提升公众信任获得更多资金、人才和商业资源。

而且随着星巴克、COSTA等传统咖啡加大新零售转型,与阿里、美团、腾讯的合作进一步深入,瑞幸咖啡的竞争压力越来越大。

一致性原理是什么?

先简单解释“一致性原理”:

在开展多渠道的过程中,必须明确形象、产品和服务的一致性,否则会引起消费者的认知混乱和购买转化障碍。

一致性原理涉及的三大模块:形象、产品和服务,每个模块都包含了非常多的子项,每一个子项如果不能很好地保持线上线下的一致性,很容易出现“系统性风险”,导致越来越多的用户流失,使企业进入一种“温水煮青蛙”的状态。

系统性崩盘的风险则会在三五年的时间逐渐显现,使得企业慢慢走向衰退。

举个例子,麦考林早期用印刷精美、吸引人的模特和超高的性价比(例如一条裙子仅69元包邮),深入办公室女性的喜爱,从而产生购买。

这个优势复制到线上的B2C平台,仍然有效。

但是到了线下,超高性价比就变成了“质量真差”。如果没有实体店,消费者购买之后,会因为价格低、退换货麻烦而选择放弃。加上“记忆曲线”的关系,消费者会继续在手册邮寄过来后继续选择新的产品进行购买。

实体店的实物产品体验却加深了“质量真差”的印象,从而导致购买行为不再发生,甚至产生厌恶并形成负面口碑并进一步传播。

目前我还未成为瑞幸的客户,却受到了这样的负面口碑传播:在广州参加微信公开课期间,约了朋友在广州棠下棠的一家奶茶店见面。

然后聊到了瑞幸,她以“非常厌恶的神情”描述了附近一家开在某购物中心地下一层的瑞幸咖啡厅:快餐式的桌椅,放着拖把和脏水桶,许多人并不是来喝咖啡,而是来店里休息……

店铺的周围则是十几、几十元的快餐店,开放空间的桌上都是乱糟糟的吃完的一次性饭盒。

她表示看到这家店后,对瑞幸咖啡再无好感,未参与过任何瑞幸咖啡的活动和进行消费,对提及的瑞幸咖啡公众号新的简餐也毫于兴致。

于是,我们很快结束了这个话题。

没有足够认识到零售电商行业的“一致性原理”在线上线下结合后运营的影响,这是对所谓“互联网思维”初创团队的一次认知暴击。

互联网思维强调的“快速迭代”,这是软件技术的优势,所以初期简单的app或小程序比比皆是。

可是对于线下的实体店来说,却无法做到“快速迭代”,何况还有商圈本身的形象会影响线下实体店。

作为高于品牌实体店的零售商——百货、购物中心、商业街等,他们根本无法“快速迭代”和“升级”。

线上的“形象”和线下实体店的“形象”如果要保持高度一致,就需要在商圈选择上下足功夫,从而持续提高用户的“一致性”认知,停止烧钱后用户还能始终“忠诚”。

否则从线上获取的用户,如果因为线下实体店“不一致”的形象而更快地流失并形成负面口碑,那就很致命了。

为什么瑞幸咖啡会违背“一致性原理”?

原因一:门店风格差异

要快速达成大规模的开店目标,在选址的效率上必然有所要求。有限的时间内进行选址、谈判、进场装修和开业,必然不会有如此高的“一致性”要求。(以下的数据表明瑞幸咖啡在2018年平均一天要开5.7家店)

瑞幸咖啡共有四种类型的店铺:

旗舰店:S类店,丰富场景+堂食+外送;

悠享店:A类店,丰富场景+堂食+外送;

快取店:B类店,简配场景+自提+外送;

外卖厨房店:C类店,只做外送,不支持自提。

根据瑞幸CEO钱治亚在多个场合公开的一组数据表明:截至2018年底,瑞幸全年共开出2073家门店,其中快取店、悠享店1897家,外卖厨房店176家。(这三个类型的店铺总和正好是2073家,旗舰店难道没有开?)

广州的朋友提到的体验非常差的店铺应该属于外卖厨房店,那么“快取店”据许多朋友反映是根本没有座位,只能直接取走,据此判断类似于麦咖啡的自取店。

在线上,瑞幸咖啡请的代言人、广告的设计、公众号的页面、公关的文章几乎全部是“星巴克式”的格调和风格,线下更多是“麦咖啡”和“快餐咖啡”的形象,仅有少部分“高大上”的旗舰店和优享店。

另外四种类型的线下实体店在选址、装修存在着极大的差异,没有做到标准化和“一致性”。

显然星巴克的选址策略则更为标准化和“一致性”,主要是核心商业区、区域商业中心、高端写字楼区域、高端住宅区、特色旅游景点和交通枢纽(如机场)。

选择物业主入口或人流量最密集位置:一楼独立区域(有临街门面),使用面积150-350平方米,对于一楼带二楼的物业要求一楼独立区域不小于100平方米(楼梯约15-20Sqm),一楼临街面宽度不少于8米。

星巴克在中国大陆的消费对象定位是追求品味、时尚的中高收入人群,综合群体年龄段大概在16岁到45岁。只有一个区域的消费群体的消费实力和生活品位符合星巴克的定位,才会根据选址的具体要求进行进一步考察。

星巴克将定位和选址进行匹配,然后是店内风格和产品部分再进一步进行匹配,最终实现“形象、产品和服务”的高度“一致性”。

根据零售电商行业的“一致性原理”进行选址和装修、产品开发、服务设计,显然比瑞幸咖啡的难度大得多。

这样看来,瑞幸咖啡单纯比较开店数量确实只能算是“公关传播手段”。毕竟快取店、悠享店和外卖厨房店的选址和装修,更容易、谈判难度低、租金也更便宜。一方面利于快速开店,然后在线上以量对标行业巨头“星巴克”进行造势;另一方面则提升外卖配送的效率。

原因二:电商时代的“消费安慰心理”

电商这种创新的零售模式在长达二十几年的消费过程中,由于单价低和退换货难度大,逐渐根植在消费者心里形成了固定的心理。

在网上买贵了,安慰自己“有设计感”;

在网上买的质量差,安慰自己“毕竟价格低”;

在网上买错了,安慰自己“可以送人”;

……

公开数据显示:瑞幸咖啡在2018年共有付费会员1254万人,累计售出8968万杯,三个月内复购率超过50%。也即是说,全年平均下来,每人约购买了7杯瑞幸咖啡,这接近2017年中国人均咖啡消费杯数的2倍。

通过复购率数据可以看出至少有50%甚至更多的用户会出现“消费安慰心理”,他们在进入到占比更高的“快餐式咖啡店”体验之后,将成为负面口碑极大的隐忧。

漂亮的增长数据建立在快速的开店、疯狂的广告和大量补贴的基础上,瑞幸咖啡似乎没有清醒地认识到“一致性原理”和“消费安慰心理”,对一家初创的新零售企业存在着多大的系统性风险。

这个风险将随着19年更加疯狂的2500家开店计划, “自提”比例不断上升后显现,并互为作用,从而使得瑞幸的“隐忧”进一步放大。

公开数据显示:从2018年4月份到12月份,瑞幸的自提订单比例已从35%上升至61%。

其次为了保证开店的数量和速度,不难预见,未来一年雄心勃勃要新增的2500家门店,仍将以快取店和外卖厨房店为主。

瑞幸咖啡就算是成功IPO,那么无论是平衡外卖和自提,还是无限场景的探索,在违背零售电商行业的“一致性原理”的前提下,其线上线下产生的冲突都将如影随形。

(作者系联商专栏作者庄帅,本文仅代表作者个人观点)

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