本刊记者 赵晓娟

　　“这是一种工作的技巧、领导的艺术、管理的态度。”沃尔玛高级防损总监王玉雄用这句话描述了防损的内涵。在各企业忙着压缩成本的当下，加大防损能力，毋庸置疑成了压缩成本的最快捷手段。但是，如何让老板们认识到防损的价值，创造防损的影响力?在第九届中国零售业资产保护与防损论坛上，防损高管们就资产保护、防损新趋势、新策略等问题进行了探讨。

　　狂热的防损传教士

　　麦德龙中国资产保护总经理 臧 游

　　我从沃尔玛到华润万家，到现在的麦德龙，一直被人称为“狂热的防损传教士”。如果你刚刚空降到一家零售企业担任防损总监，如何产生影响力?我总结了防损影响力五步曲：

　　第一步，要了解这个零售企业的模式，与其他同行的差异化等等，这是进入行业的基本素质;要了解企业的财务数据，每年的销售额、利润、毛利等;要了解公司的战略，即公司在发展中的策略。

　　第二步，老总对自己的经历和能力都不清楚，如何展示自己的能力呢?首先就是建立很好的沟通，每进入一家大公司的时候，其都会安排自己进行一个交叉培训，就是去各个部门串一遍，这是对各个部门施加影响的好机会，同时也展示了自己的才能。接着要建立在新公司的信任，比如在危机事件的处理上，在公司需要自己的时候就快速出手，让公司知道自己是值得信赖的。我在2009年刚去麦德龙的时候，当时总部的两个采购利用系统的漏洞，在短短的春节期间，让麦德龙损失了600万的毛利，在这种危机的情况下，要快速地处理那俩采购，而且不能产生法律纠纷，当我处理好这件事后，老板也真正认同了我的能力。

　　第三步，快速确定防损战略。在建立战略之前要先梳理内部的流程，让自己的部门积极正常运作，其次建立部门的使命，这要和公司的战略相结合。

　　第四步，培养一个好的团队。一个空降兵单枪匹马力量有限，如何让同事的力量凝聚起来，首先分享企业的愿景，通过会议或者其他方式让所有的防损人员觉得自己的工作不仅仅是保安，而是更有意义的事情。同时在内部要建立一个内部的培训体系，这样的体系不是一朝一夕就可以建成的，需要一个漫长的过程。最后要培养防损继任者，当把系统完善好，流程优化好，团队建设好以后，如果自己想离开这家企业，那继任者是非常重要的了。

　　第五步，缔造一种文化。对传统企业文化采取“胡萝卜+大棒”的策略，当把一切都完善好后，对损害公司利益的事情一定要重拳出击，绝不手下留情。这个时候展示团队力量的时候到了，但是要先采取教育的方式，而不是完全对立，否则的话自己的部门在公司腹背受敌，难以生存。

　　我对防损的总结是，一个处处防患于未然的工作习惯和生活态度。防损是一个服务型的团队，千万不要陷入一个误区，不要以为自己什么都能查，开始自我膨胀，这是防损最危机的时刻。

　　新形势新防损

　　沃尔玛中国高级防损总监 王玉雄

　　我做防损长达14年之久，发现防损无处不在，每个企业的人力、流程、财务报表等各个环节都涉及到防损，我想从两个方面分享新形势下防损架构问题。

　　第一，零售发展的新形势。零售行业面临着新的发展、新的风险。拿沃尔玛来讲，我们近几年开展农超对接，发展网上平台，涉足彩票销售，建立更多的鲜食配送中心，这是沃尔玛未来发展的一个方向，再加上用工荒、竞争的日趋激烈，怎样用同样的销售，使商品、资产、现金的流失更少，这是防损面临的共同话题。

　　新形势下的防损，企业就是一艘航空母舰，如何让其更具有战斗力，防损就要为其提供更多的信息，让企业知道自己的风险在哪里，如何降低风险。风险不能仅仅停留在商场消防、员工，还包括财务的、营运的、信息系统的、应变灾难、企业声誉、腐败等等。所以我们应该拓宽思路，更多的是要考虑企业可持续发展中的风险。

　　另外一个是，防损要保障企业提升盈利能力。一个优秀的商人知道怎么样给企业挣钱，也知道给企业省钱。可持续发展就是企业的健康发展，让供应商来补损不是一个健康的可持续的企业。

　　第二，防损的架构。刚开始沃尔玛进入中国时，提出“人人都是防损员”的口号，加强了防损的力量。到目前，管理型的团队还不够，还要做服务型的团队，服务于营运，把更主要的精力放在战略的制定上面，比如利润还有哪些机会点，哪些地方要改进，比如我们新成立了利润改善的团队，这个只有几个人的团队给公司挽回了4000万的损失。

　　在组织架构方面，我们的指导思想是TSP，T是流程，S是架构，P是人。具体做的事情，一是流程的优化。我们的核心业务已经不是去商场抓小偷，要知道自己的核心业务是什么。二是如果一些不能提升自己影响力的工作就不要做，否则反而影响防损的声誉;另外是一定要借助技术的力量，去改造系统，做软件的开发，去年我们投入了几百万去改造系统，今年又开发了新的POS系统。让系统去帮我发现例外，不用员工每天去现金房、收货部查找例外，我们的员工主要是做一些调查，如例外怎么发生，有什么风险。

　　另外，要知道防损在企业中的定位是什么，要知道领导对防损的期望是什么。要告诉领导防损的价值在哪里，要根据公司未来的发展方向制定一个防损的架构。比如我们最近一两年做了架构的调整，成立了利润改善小组，把盘点审计划入了我的部门，把保险业务也划入了我的部门，进一步明确职责权限。防损不是具体地做一些事情，而是起到调查、监督的作用，是独立运作的。在架构设置的时候会考虑到防损团队的独立性，让团队高效运作。

　　防损高管的影响力

　　华润万家防损总监 任治铭

　　防损的影响力由谁去创造?不仅仅是高管，应该是大家一起创造。我从三个方面分别阐释。

　　发现与需求。想施展影响力的时候要知道，别人或者别的部门在防损方面的需求，每一个岗位对防损的需求是不一样的，例如，一个店长告诉我，自己店的去年销售额排在全公司第一名，但是他的利润却排在第二名，而且只比第一名少了20万，我看出了其想拿到利润和销售的双料冠军的需求，我觉得防损可以帮他完成这个任务。因为前一年这个店损耗额是42万，而利润第一销售第二的那个店损耗额是20万，于是我就建议那位店长从防损找突破口，这位店长明白利润并不仅仅是营运部门创造，而是所有部门一起创造。

　　创造机会。不能等待别人告诉自己该干什么，而是要主动创造机会，为公司利益着想。例如，马上进行的华润集团防损年会，其中华润零售9位高管中就有5位会参加，既然有这么多高管参加，就一定要让他们对这个会有深刻的印象，我会利用这次机会在防损年会上设计一个环节，把那本(《零售防损策略》)赠送给各位高管。

　　建立一个大的环境，运用多元化的手段去做防损，比如员工的入职培训，建立举报热线、成立专门的调查团队，包括对调查事后的有效处理，尤其是在做内部调查的时候，一定要在合适的场合、挑选合适的时机去做，与高层达成默契，否则得不偿失。这样既达到了防损的目的，又没有影响到公司的正常运转和效益，否则防损很容易走入死胡同。

　　共祈远景。一定要知道高管的远景是什么，比如我跟CFO沟通的时候，一定会告诉他我的人力成本是多少，设备投资回报率是多少，损耗率是多少，然后拿出近期数据让他看，让他知道我们一直在努力，在进步。跟人力资源副总裁沟通的时候，第一句话就问他知道自己部门的人数是多少吗?告诉他防损部的员工是公司员工人数的十分之一，当时他不太敢相信，但是以后关于任何防损的培训需求，人力资源政策等，只要提出需求，他就支持。

　　有问必答

　　1：如何才能刺激高管对防损的关注度?尤其是小企业的高管。

　　王玉雄：防损只有体现出其价值，才能引起别人的重视。防损是一个挺难扮演的角色，如果什么都不做，公司不想白养着这些人，如果去做事，又会得罪好多人。如果太强硬，一定会和对方产生冲突，如果太软弱，很多问题又没办法解决。所以防损工作是需要技巧的，这其中包括很多平衡的艺术在工作中。如果想让防损的价值很好地体现，必须平衡好各方面的关系。

　　2：当老总没有防损概念时，从什么地方入手最快可以突破?

　　臧游：我的老板是德国人，他之前的背景是CFO，财务总监，他最关心的是钱;现在他是CEO，最关心的是战略。所以我给老板汇报工作的时候永远围绕着两个点，第一，我能给他的战略提供什么支持;第二，我能给他带来多少钱。除此之外，一切都是废话。所以，这两个点是任何一个防损人需要关注的。

　　3：中小企业的防损怎么做?

　　任治铭：中小企业在成长和发展的过程中有很多不规范的地方，而且其管理团队的文化是一种创业文化，在中小企业快速往前冲的时候，防损也会跟着一起冲，但是防损在这个时候更应该做的是回头看，看这个团队在冲的过程中留下了什么东西，还有这个团队在冲的过程中是否步调一致，谁缺位了，谁跑前面了，这个时候一定要从管理的角度把他们调整好。

　　有一句话说得好：防损，能够弥补老板的缺位。在大企业，可能都是各司其职，而小企业一职多能的现象比较多，这个时候如果发现潜在的风险，及时地补位，就可以为企业挽回损失。