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如何重构社区商业?生鲜传奇家兴合力等是这样做的

如何重构社区商业?生鲜传奇家兴合力等是这样做的

联商网消息:4月12日,2018联商网大会在杭州如期举行。本次大会以“问渠”为主题,深入探讨消费趋势洞察、零售大势与渠道格局演变、传统业态精进迭代案例解读、新零售物种案例剖析、零售渠道与关联行业之相融共生五大议题。

在13日下午的,2018中国社区商业创新论坛上,上海商学院教授、联商高级顾问团主任周勇、乐城股份总经理王卫、贵州合力商业董事长李德祥、河北家兴集团董事长赵建光、超盟数据创始人&CEO李思贤以“社区商业的价值重构”为主题,展开了一场干货满满的经验分享。

主持嘉宾:

周勇 上海商学院教授、联商高级顾问团主任

对话嘉宾:

王卫 乐城股份总经理

李德祥 贵州合力商业董事长

赵建光 河北家兴集团董事长

李思贤 超盟数据创始人&CEO

周勇:不清楚未来这个社区到底是一种什么样的景象,但它不是一家店就能够服务社区的,而是一个社区的生态,一个服务的生态、零售的生态。从这个视角来说社区商业发展前景很好,但我们现在看到的便利店是社区商业的主流,那我们做生鲜的就说生鲜是主流的,我们社区商业谈商品谈得多了,谈服务谈得少了,那服务又是什么?实际操作上怎么做,所有的问题都值得我们思考。

首先我要问王卫总,现在做到两个亿,估值是十个亿,达到了5倍。在这么几年当中,我听您介绍了很多关于做得好的方面,您能否给我们说一下做得不好的?

王卫:要说做得不好,一直都做得不好。所有的经营过程都是试错的过程。我们学大润发“下一家店是最好的”,每开一个新店我们就跑去开。

生鲜传奇一直坚持下一家店一定要比上一家店好。客观而言,我经常跟我的团队在说,每次一个店开完我感觉就跟垃圾一样,一定有非常多的做得不好的。每一次成功都站在前一个台阶上才能总结,要站在巨人的肩上才能看得远,所以错与对这个问题是相对的,它是一个不断试错的过程。

周勇:我看过你的一家二楼的店做得挺好的,现在二楼的店还开吗?

王卫:实际上作为零售行业,一楼肯定是最好的,但这个商业形式会发展成什么样子?很多时候是被动的,是房地产催生的业态的形式或者居住的形式催生了业态形式。

现在生鲜传奇一半还多都是一二楼的店,但二楼店经营肯定是非常困难的。但是没有办法,现在租的新物业都是一二楼一起租的。我看永辉生活很极端,租两层用一层,在房租消化上很恐怖。

所以,我们将二楼做成生鲜传奇,一楼做成租赁区,从现在来看这个方式是可以跑通的,而且效果不错。我们基本上有一个逻辑,我们认为已经开到你家门口了,其实你不差那几步爬个楼梯,但我们对楼梯的设计研究了很久很久,我们一直在研究楼梯怎么走得更好,让消费者更方便地爬上去,这个楼梯做得更加好看有趣。从结果来看这个方法是成功的,而且我们克服了物业的困难。

周勇:有一楼二楼的物业还是可以开类似生鲜传奇这样的店铺,对于消费者来说走到地下室与走到楼。

说实话,消费者购买的路径很多,一家企业很难将所有的消费者都吸纳过来,所以从这一段来判断未来的社区商业恐怕也是多元化的。比如合力李总那边是很庞大的社区店,如花果园店等,你们是怎么运作的?

李德祥:我们在2016年与政府合作办的惠民生鲜超市,由政府出资3000方的房租,补十年补75%,我们要做的是生鲜经营面积不少于补贴面积的60%。物价比农贸市场平均便宜3%—4%。

在超市里一年四季有一元区,农贸市场卖三块钱,我们也只卖一块钱,无论进价多少不能超过1块,这是刚性商品。像这种模式是PPP模式,政府搭台,企业唱戏,老百姓得实惠。

我们政府通过这个模式到2018年的目标是开到150的惠民生鲜店,从300平方到10000平方,都挂上这个牌子,都由政府来统一监管。我们算是政府惠民生鲜排位第一的,都是以我们家开为主。

周勇:所以是“超市王”,现在在社区里开的面积是多种类型,还是一种主导的类型?

李德祥:有多种类型,政府要求300平方到1000平方都可以,但租金补贴最高是3000平方。但通过开下来的实践还是倾向于开大的,我们家开小店的话功能会配不全,一配不全就像小学生,所以我们开的基本是1000方以上到10000方状态的店。

周勇:我们看到在不同区域有很多不同的店,而且经营模式也不一样。我们请河北家兴集团的董事长赵建光总给我们介绍一下家兴目前的发展状况?

赵建光:家兴集团其实是一个多业态的企业,是一个典型在五线城市成长起来的。20年以前当家乐福来了以后,好多国外企业进军中国时,我们就开始在城市里边逐步地画圈,有店就开,大的开,小的也开,中型的也开。

传统意义上的狼是怕圈,所以我们将圈画上以后就将这个市场占领了。在占领的背后家兴集团,这是由国有企业演变而成的一个集团。现在家兴线下有15个法人代表,目前有200多家便利店,其中有一部分有100多家是加盟店,就是过去的“万村千乡”市场工程。

在建店的过程当中首先要建渠道,渠道对于我们而言是非常苦的一件事。缺那么多资源,我们如何去建渠道?所以才有了后期的企业发展。1994年前,我们建了自己的一个面包工厂,现在也成为了我们家兴集团的品牌,甚至在周边市场也是一个非常大的品牌,它伴随了两代人的成长。

周勇:在您那个地方面包房其他的品牌多吗?

赵建光:他有他的打法,我们有我们的玩法。我们的店过去是对外,今天服务于社区。今年生日蛋糕将会生产6万块。4月28号是家兴集团成立的日子,一整天给会员送出的蛋糕是600块,与家兴同庆的生日蛋糕就有600块。目前,这一渠道在目前家兴集团整个扩张的需要、发展的需要,这是一个板块。

第二个板块我们建立了自己的中央厨房工厂,我们现在一直在谈社区养老服务,是便利店还是一个社区服务?我们更将它理解成是一个社区服务,它不简单是卖商品,还有很多的服务项目,如养老、家政等,之后建立中央厨房工厂。我们家兴的便利店体系和中超的体系在前三年是非常难的。现在已成功地完成了与社区之间的对接,老百姓认可我们,这个“厨房”已成为了老百姓离不开的“厨房”,已与老百姓形成一种粘性。

我们建立了自己的洗衣工厂库洗,7月份的时候我跟各位朋友一起分享,大家看到了很多照片。现在这个洗衣工厂当时也是准备做社区黏性的。通过三年的运转,试验证明我们是成功的,我们对社区的黏性增强的力度非常大。目前满足北京148个社区的需要。家兴在北京向南7.5环的位置,在雄安向北3.5环的位置,由于这一京津冀一体化的步伐来拉动了家兴与大城市对接的机会。正好北京的朝阳区与海淀区146个社区的衣服是我们洗的。

除了洗衣服以外还有洗鞋。我们感觉到离老百姓最近的就是鞋子,这个工厂从三年以前的我们没有洗过衣服,我们判断未来的社区服务,洗衣服是一个非常重要的板块。换言之,它是跟社区老百姓建立黏性的一个非常重要的点,所以我们当时就建立这样一个洗衣工厂。这个洗衣工厂到目前为止是24小时生产也无法满足社区需要的。

现在我们在筹备一个园区,我们将现有的洗衣工厂加大了30倍,日洗衣量达到8万件。目前雄安新区所有的酒店布草全是我洗的。

周勇:您是最后怎样做到这个市场的,当地有其他洗衣的吗?

赵建光:有,这个市场的需要量太大,市场膨胀率太大,懒人越来越多,深化服务的需求会越来越大。

周勇:像类似的需求在改变我觉得企业应当特别地关注,关键是顾客怎么想的。

赵建光:我们完成了非常重要的板块,目前来讲我们日洗衣量能达到8万件的话,我们的利润也是非常可观的。换言之,我们如果去做便利店的话,刚才王总提了一个我们如何使用便利店的二楼,我们已经将二楼变成了家政服务区,我们洗的衣服跟洗的鞋子全部放到二楼存放了,因为它跟一楼的商品不重复,它有味道。衣服没有味道,但鞋子一定会有味道,我们一定会给到非常好的处理方法。

现在是黏性,我们加大了生鲜,我们的生鲜经过了几年的挑战,突破了非常关键的点就是亏损。

我们的物流大院里每天早上车水马龙,周边的蔬菜基地每天都会定向地给我们送过来。28号刚刚到日本,我们为了便利店的成长在捋顺自己的供应链,一是烘焙自动化,二是中央厨房自动化,三是蔬菜加工的自动化以及很多体系。我们将会在今年年底到明年五一彻底完成七万平米的中央厨房及为社区服务的建设,当我们没有资源时就努力创造资源。

再者,家兴集团围绕这些在为工厂找出口,出口就是密集型开店,即社区便利店。我们不要认为社区没有这样的需求,社区有足够的需求来满足社区服务。现在的问题是它绝对不是一个便利店光卖商品的服务,它既卖服务又卖商品,这是一个既可以给京东提供更优秀的服务,也可以给天猫提供更多的服务,给很多互联网提供更多的进口和出口。

家兴集团的理念也是我们的家训“用心做品质,修德有天知”,包括商品的品质、服务的品质、品牌的品质以及每个人为人的品质。只要我们每天坚持努力,我们做的每一件事老百姓都会明白。老百姓是谁?老百姓是消费者,是我们千千万万服务于他,他来陪我们养大的一批消费者。

周勇:社区的便利店的发展是有一个过程的。不同的业态在不同的发展阶段会有很多变化,也会产生不同的业态,实体的零售业也需要很多数据和技术的支撑,我们现在看到所有的零售的业态变化都是由技术来支撑的,无论是软技术还是硬技术,所以这方面也是非常重要的。

当然技术的背后是资本,你有钱可以玩,没有钱就干瞪眼,没法玩。所以未来的零售是两极分化,有钱的可以有技术和管理团队来支撑,你可以花更多的钱招更好的人,胆小的人家没有资本给你,你怎么能够玩下去,所以会有两极分化。接下来听听李总的分享。

李思贤:大家都是零售的前辈以及在台上都是有资本支撑的。

勇:都是搭配好的,三个实体商一个服务商,看看服务商能够为实体商提供什么样的服务。

李思贤:很多企业是由资本支撑的,所以是你经济有人做,数据服务也有自己的团队,但中国还有大量的,第一是在数据上不去投入太多钱,第二是没有这样的人才加入。我们超盟数据是服务所有的不愿在数据上去投入太多资本的企业。

我们现在是唯一一家只服务于便利店和社区超市的数据公司。因为我们相信未来的业态,社区超市和便利店是社区里面非常重要的一个核心业态,再加上附近的社区生鲜、无人店会组成完整的社区生态,所以我们会将所有的重点放在社区超市和便利店的数据这一块。

我发现现在的店长以及采购以及便利店的人已经学习不懂消费者了,二三四线的城市上面的商品停留在五年前、十年前。我喜欢举一个例子,当你茶π摆8个口味的时候不懂消费者,小茗同学同学摆6个口味说明你也不懂消费者,其实数据里可以发现很多很有意思的现象。

周勇:你有什么拿手绝活或新的系统方法能够帮助零售业提高业绩的?

李思贤:我分享一些成功案例,我们给所有的店长开发了一个小程序,针对每个店的店长有几个简单的功能:

第一,畅销品断货进行预警。

第二负库存的迅速盘库调整。

第三,直销品,该淘汰了。

第四,不动销商品,该卖没有卖的。

这听起来很简单,但我们是针对每一个便利店,每一个超市,每一个商品进行个性化的优化。

我现在印象最深的是一个门店的店长为何花一个半小时去订货,把每个货看一遍?一个门店的店长不跟消费者去交谈而是收银,我觉得要花更多的时间在与消费者的互动上,包括您刚才说服务洗衣、洗鞋,嘘寒问暖,给他一些温暖,将机械化的东西交给数据去看。

周勇:不同的店的店长作用不太一样,大润发那边的店长是店总,店总管一个大润发主观能动性的发挥比较大一点,而管一个小店尽量让他简单再简单,多依靠系统,技术和运营管理的标准,复制也简单,以后发展的速度也就更快。

我想再问王总一个问题,您到了南京说是开了三个店,你开了以后的体会与原来在合肥开的店有何区别?

王卫:我们开了三家乐大嘴零食公园,总体感觉南京这个市场客单要高一点,毛利率也高一些。

周勇:这是不是由于居住区的人的构成不同。

王卫:南京的人均总收入都要高一点,其实南京的商业竞争一直不太激烈。其他没有感觉太多不一样。

周勇:你下午说的1千户做1万,2千户做2万,3千户做3万,不同的户数在小区开的面积差不多大吗?

王卫:我们是高度标准化,不仅仅是面积,我们作为的道具都是一样的,我们标准的门店是250平方。现在租赁面积达部分在五六百平方,现在我们最大的店接近900方,主要是场外出租。

周勇:功能增加了。

王卫:场外出租的地方增加了,我们现在在一些大型小学是试图尽量租大一点的物业,因为我们从物业上的收益是非常核算的。

周勇:以前零售业一边倒了,所以招租不好,自己做做不好,后来招租,招租以后自己不自营,现在我们看到盒马的很多东西是可控的,那就招回来,生鲜肯定是自营的,还有奶盖的茶也是招租的,其他店里边也看到过,这是一个很好的方向。

王卫:我们几个维度讲,这几年到日本学习,发现日本有一个现象是新联营主义。原来国内的超市或百货经营全部做联营或出租,所以一边倒地批评这个行为,要全部自营,我认为是错的。把你会做的做得更好,把不会做的找别人合作好。尤其日本百货的食品馆做得特别精美,很多人回来说我要去学日本的食品馆,他们不知道日本的食品馆之所以做得精美是无数个合营在一起做的,所以在日本叫新联营主义。

我们将生鲜这一块做到极致,做不好的找合作伙伴做,尤其像中国的小吃早餐是需要手艺的。这里讲另外一个维度,大家不要认为招商非常好招,小商户的管理和维护是非常困难的,尤其是初期,你出去了这个区域本身的物业就很好,那就没有问题。那有很多新区,招商以后生意就会不好,第一是招不到商,第二是招了商以后几天干得不好就跑掉了。

我们不仅是招商还要养商,我们场外是进行统一管理的。虽然收的是租金,但我们是有一些贴补的,比如这个领域不好我们往往会采取购物送券要确保它先能有生意,有很多店一开始是亏着给的,不是亏租金。

生鲜传奇招商的第二个窍门是通过补贴养商。

我们在运行的过程当中发现这些小吃有手艺但没管理没设计。很多店的装修和管理都会进行辅助,我们会注意做得不错的商户,辅佐他去开连锁。在我们公司里专门有一个商业运营中心,不叫招商部,由它来负责整个公司的租赁统筹。

我们的资源之间可以相互共享,也可以相互背书,这是很多企业做不到的。有这么一个逻辑在里边,并不是简单地把地方割出来就可以招到商,没有那么容易。

周勇:未来的零售业只有三种类型或三种类型中的某种组合。第一种类型是做供应链的,我商品做得特别好,如吴总所说的,我自有品牌做得特别好,商品跟人家不一样,价格便宜,质量好,这是一种。

第二种是做平台的,我们现在单纯地将平台理解成网络平台,这是不够的。假如我们将社区的商业做到了500家或1000家,甚至做到了10000家,这就是一个非常的平台。

第三是做服务的,我第一次听到零售业要做生活方式提供商,那是从2013年天猫与银泰签O2O战略协议的新闻发布会当中提出来的。他们老总跟我说周教授我给你提供一个生活方案,你头发应当怎样,西装应当怎么样,我说我不需要,我说我只需要进百货公司来买到合身贴身的衬衣,你能提供1000块钱的衬衣能穿三年就可以了。

现在消费升级了,消费升级以后产生新的需求,但我们仔细想想消费没升级,升级的是消费成本。

所以我坚信亚马逊创始人所说的三点,所谓不变的三点还是很重要的:

第一,消费者还是喜欢低价的东西,质量保证价格又低廉且又体面。阿迪的折扣店,价格平价,而质量是保证的,我上一个店也不会被人家说你怎么上这个店去,这个身份的人上这个店,这是比较体面的,这是最基本的一个趋势。

第二,随着选择的多样化,消费者也要有越来越多的选择。

第三,需要快捷的配送。

其他至于不变的东西还有很多,但他认为这三点是主要不变的东西。但我们除了看这些不变的东西,我们还应当更多地看到那些变化的东西,所以说在这个变化的时代你光是去关注不变的东西,而去关注变化的东西,那恐怕也是没有未来的。

(来源:联商网 杭州报道)




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