张陈勇—联商专栏

张陈勇

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超市快送系列 京东到家-超市快送平台模式能走通吗(上)

京东到家代表超市快送模式中的一种,可称为平台模式(C2C模式),一个区域多家超市和蔬果店入驻京东到家APP,消费者先选择门店,再下单购物。

京东到家与美团外卖商超频道、饿了么商超频道模式类似,区别于盒马鲜生鲜代表的新业态超市模式,每日优鲜代表的暗仓模式,多点代表的单店赋能模式。

本文通过对京东到家的分析回顾,解析超市快送平台模式,预估其未来可能。

京东到家历程


京东到家正式上线前,京东已经尝试过各种O2O模式,13年京东与太原唐久便利店合作O2O模式,消费者可通过唐久便利店购买京东商城商品,唐久便利店是京东商城推广点和物流点。

14年到15年,京东在北京望京地区测试京东到家,为了快速试错,当时只做了H5页面,用最简单的产品测试业务可行性,产品经理与运营人员亲自送货,逐步从望京地区扩大的北京市。

在15年3月,京东O2O项目还叫“拍到家”,到4月,正式以京东到家的名字上线,开始全国拓展之路,为什么要改名,因为地推时宣传“京东”2字,更容易获得消费者信任,打消顾虑,更容易驱动消费者下载试用APP,能降低推广拉新成本。

刘强东十分重视京东到家,京东到家是以京东集团子公司形式存在,与京东商城,京东金融平级,刘强东对媒体说,京东到家的任务是打败京东,个人精力主要放到京东到家上,对京东到家的期望是打造一个类似微信对腾讯一样重要的高频APP。

京东到家与多点都是超市代购跑腿模式,前有打车、外卖的成功案例,国外有Instacart作为样板,所以,多点和京东到家成立之初就打算模仿打车、外卖平台发展路径,依靠烧钱,依靠平台化把超市快送做火。

京东到家一上线就大量散发优惠券,请明星代言推广,只收取合作超市低额扣点,对顾客满39免邮,起始阶段运力难估,可能每单补贴10元左右。

15年京东到家曾对外宣布过日订单达到10万单,单量增长,补贴也会增多,为了减少亏损,更具有持续性,京东到家多次调整配送门槛,从39元免邮改成29元以下4元运费,29元以上2元运费,现在已经改成不同商家不同运费,大概4-8元之间,比如在上海下单永辉生活门店商品,运费大概是5元(如果用永辉生活APP购物,是满18元免运费)。

京东主要采用众包物流配送方式,配送员自由接单,接单取货后再送货,刘强东曾经调侃说要把跳广场舞的大爷大妈发展成配送员,众包物流的好处是成本低,比较灵活,但掌控力较弱,需要一定规模量,如果出现没人接单送货的情况,会严重影响顾客体验。

京东到家的发展不如预期,履单成本高,补贴不少,单量不多,而且15年也是京东集团巨亏之年,年度亏损达到94亿元。必须要有所改变,终于在16年4月京东到家与达达合并,京东集团以京东到家和2亿美金换取合并后的新公司47.4%的股份,未过半的股份占比避免了财务并表,使京东到家的亏损不用算入京东集团。

达达是众包配送平台,主要为美团、饿了么等提供第三方配送服务,在美团、饿了么发展自营配送,引入更多第三方平台的背景下,达达需要把鸡蛋放到更多篮子,而京东到家也苦恼运力成本高,模式难走通的问题,另外,京东也希望达达能配送京东商城的部分订单,降低大促时的配送压力,互联网上有种说法是,京东到家与达达的合并,是红杉在推动,红杉是京东和达达的股东。

达达之前给配送员7-8元每单的配送费用,每个配送员每天送30单左右,众包物流需要足够的体量才能降低成本,据说,京东到家与达达合并后,京东到家的配送成本降低一半。合并后的新公司融资超过7亿美金,按照估值算,应该也是独角兽了。

新达达由原达达CEO蒯佳祺负责,几年时间,京东到家换了多个负责人,由侯毅换成邓天卓,由邓天卓换成王志军,最后由王志军换成蒯佳祺。其中侯毅出走京东后创业做了大火的盒马鲜生,创造了超市快送全新模式。

17年初,京东到家关闭了上门服务频道,之前还关闭过外卖,目前,在京东到家APP上已经找不到外卖、家政、洗衣、按摩等频道入口了。

截止17年4月,京东到家覆盖19个城市,有4万家门店入驻,有3000万注册用户,截止17年7月,京东到家覆盖22个城市,有7万家门店入驻。

17年4月,著名作家,有千万粉丝的大V六六公开批评京东到家的服务,批评京东到家冷链有问题,收货的榴莲已经腐烂,而且拒绝退货。京东到家采用的平台模式,使其对入驻商家难以进行强管控,要保证生鲜商品的品质比较困难。

不仅商品品质难管控,京东到家经过一年多的摸索,发现轻模式难以在投入和单量之间找到平衡,模式需要调整优化,纯跑腿模式难成功,于是在17年4月宣布推出流量赋能、效率赋能和用户运营赋能战略。

流量赋能是把京东APP的流量引入京东到家(另外还有京东到家APP流量和门店线下客流转换),在京东APP首页中放京东到家的入口,笔者发现,京东到家入口并非一直在京东APP上能找到,有段时间,京东主推的是京东生鲜,可能京东集团与新达达之间,也有不协同的情况,新达达未必敢像京东集团一样对京东到家这样投入,京东到家与达达合并后,对合作超市的扣点也有所上涨。

效率赋能的表现是开发了拣货APP,此APP在沃尔玛已经使用,沃尔玛是京东集团的重要股东,沃尔玛还投资过新达达5000万美元,据悉,拣货APP适用的场景是需要设立专门的线上订单拣货区。沃尔玛门店面积较大,如果在卖场拣货,那么效率很低,可能每单拣货平均超过15分钟,沃尔玛与京东到家的合作比较深入比较积极,但从经营结果来看,一个沃尔玛门店的京东到家订单,据说一般在100-400单之间,效果并不算好。

用户运营赋能是通过京东到家APP做营销和商品结构优化,京东到家APP还打通了山姆会员店的会员卡,因为能收集到多维用户数据,所以能深入洞察用户需要,能实现更多用户互动,但由于单个门店使用京东到家APP的用户有限,所以其价值也难以发挥。

目前,京东到家仍然在拓展各地市场,最近与华润万家、苏果超市等合作。笔者认为京东到家目前处于比较尴尬的状况,虽然覆盖区域比较大,但合作的超市单店单量难以提升,订单密度远低于盒马鲜生,如果作为快送平台发展,体量又远低于美团外卖和饿了么,但已经走到这一步,已经形成组织体系,要转型,也很困难。所以京东集团同时推出了7fresh、京东生鲜、生鲜一小时达等新业务。

总结

本文是超市快送平台模式的上篇,介绍了京东到家发展历程,下一篇将分析京东到家代表的超市快送平台模式,敬请关注。

作者 张陈勇 超市快送系列文章来自公众号“老张聊零售”

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