张陈勇—联商专栏

张陈勇

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百亿零售集团业绩拐点到来 传统国企混改成效初显

引言:

近日,中百集团发布了其2017年中财报:报告期内,公司实现营业收入77.02亿元;总利润1.47亿元,同比增长370.68%;实现归属于上市公司股东的净利润1.36亿元,同比增长318.09%

正文:

笔者在16年初写了百亿零售集团转型背后,零售人需培养互联网直觉一文,评论了中百集团引进万明治团队,操盘国企零售集团改革。

在零售大变革时代,国企零售集团引入职业经理人团队,此尝试利弊结果如何,具有示范效应,本文总结分析中百集团这一年多的成绩与变革,希望对零售同行有所启发。

成绩

在通读年中财报全文,详细比对过往年报后,我们发现其中有几个关键性指标非常值得关注:

(1)季度盈利:2017年二季度净利润4632万元

2017年中净利润(扣除非经营性损益)为-7506万元(含不良资产处置),结合一季度财报中的净利润数据-1.21亿元,得出其二季度净利润为4632万元,这是近两年中百集团调整转型以来最漂亮的季度盈利。

(查阅中百集团2016年一季度报及年中报可知,2016年一季度净利润为532万元,年中净利为-8160万元,其2016年二季度净利润为-8693万元)

也就是说,中百集团在2017年二季度的的净利润同比增长了1.33亿元

(2)毛利率上升:2017二季度综合毛利率提升1.55%,上半年超市毛利率提升2.15%。

中百仓储与中百超市占集团营收93%,这两个业态在2017年上半年均实现盈利(中百仓储实现扭亏为盈),毛利率达到22.18%,同比增长2.15%,这个老牌传统零售国企重新焕发出新的盈利能力。

(3)增持

近期多家证券机构纷纷发布对中百集团的后期维持盈利预测,并保持对该集团股票的“买入”评级:海通证券730日(中百半年报发布之后)推荐增持,中信证券也于731日发表点评维持增持。第二大股东永辉也看好其后期的发展前景与盈利能力,近日频频举牌,于61日至77日之间通过二级市场累计增持中百3405万股(5%),持股比例达到25%;第一大股东武商联也不甘人后,在725日宣告将增持中百2%的股份,未来持股比例可能达到34%

市场为什么追捧中百,笔者认为有三大原因;

1、 前几年线上零售高速发展,线下零售被挤压低估,这几年线上增量已经放缓,“O2O”“新零售等热词凸显了线下实体的价值,中百涵盖百货,大超,社超,便利店全复合业态,再加上中百盈利能力重现,于是更成为新零售标的;

2、 混改一直是地方国企突围重要方向,中百在职业经理人带领下业绩转暖,百亿零售国企集团+职业经理人的组合得到认可,这才经过一年多的磨合就效果初见,资本对操盘团队更有信心;

3、 中百新业务布局带来想象空间,中百罗森便利店、绿标邻里生鲜店、全球商品直销中心和食品超市,这四大业态吻合了零售发展趋势,更小、更专、更灵活的吸引细分顾客,它们的组合增强了中百在区域市场的覆盖能力,为中百集团的发展带来更多可能性。

在诸多传统零售企业哀鸿遍野的今天,中百这样一个传统国企做到以上三点成绩,实属不易。这些变化,可从武汉国资2015年底为中百引入了职业经理人万明治团队说起。

起点

2015年之前,作为国内中西部地区连锁规模最大、商业网点最多的商业上市公司,中百集团实则早就开始了部分转型升级,但改革效果并不明显, 2015年年报,中百集团的年度净利润(扣除非经常性损益)亏损幅度已达到-6656万元。在此情况下,中百集团的上级主管单位武汉市国资公司秉承国家《关于深化国有企业改革的指导意见》,进行了武汉市国资改革扩容职业经理人制度的首度试水---引入职业经理人万明治团队。其目的很明确:在经济新常态的背景下,搭建集团新的战略架构及业态规划,深度拥抱互联网,通过中百集团整体零售业的生态化转型来落实中百向新型零售业态的转身,恢复企业的盈利能力。

在当时,业内的同行对中百集团改革众说纷纭,因为职业经理人团队所要面对的境况复杂棘手:

其一:中百是上市公司,既需要干出业绩以应对资本市场,又要承受改革的阵痛,可谓带着镣铐跳舞,职业经理人能变出什么样的魔术?会不会是换汤不换药?亦或是新瓶装旧酒?

其二:改革虽不能一蹴而就,但客观条件也不允许你文火慢炖,这支职业经理人团队又能得到多长的改革窗口期?

其三:职业经理人与传统国企文化的磨合与交融,之前在武汉商业并没有一个比较成功的案例,这次来到中百的团队凭什么能创造出奇迹?

其四:对于中百老员工而言,经由武汉市国资公司和中百集团董事会联合招聘的“三个火枪手”,会不会给这个老国企带来“去中百化”?尤其是空降了三名高管,便占据了内部人员升迁的三个名额,这些原本期望上述岗位的人员自然会产生心理落差,一旦处理不好,便会形成很大的内耗。

其五:中百集团网点多、员工众多,虽有不小的规模优势,但一旦进行大的战略变革,必将大范围牵扯各方利益。职业经理人团队的改革措施能否被充分理解,能否真正贯彻实施,实在难讲。

所以总体来讲,大多数人并不看好这次“联姻”,更有甚者断言:万明治团队这一次会栽倒在国企。

变革

调转回头看现在,中百集团在今年以来给出的答卷,却让这些预测者被“打脸了”。笔者很好奇,这一年多的时间,中百集团究竟做了什么?改变了什么?能在短时间内开始逆袭。故此多方搜集资料(主要来源为2016年来历次财报及行业研报),对中百集团这段时间的改革盘点与复盘。

通过整理发现,中百集团在2016年进行的大动作有:

(一)集团制定新的转型战略:以商品+服务的改革转型为支撑点,大力发展邻里生活广场+现代便利店,探索发展新型业态、门店及消费场景,辅以资本运作与电商,实现集团由大到小、由小而多、由多变专的零售升级。

(二)业态改革及创新:

1:与日本罗森缔结了区域加盟,开始快速推进中百集团的现代便利店事业。中百罗森便利店自20165月起至今,连续开出近120家门店,社会反响强烈,并在销售及门店运营管理上迅速成为罗森中国在全国的业绩典范。为此,中百超市便利店事业部独立成为便利店公司,计划三年内门店数量达到500家。

2:中百超市改造传统普通标准超市为社区邻里生鲜超市。改造后的生鲜社区超市不仅在日均销售、来客及客单上大幅增长,同时也恢复了较强的盈利能力。目前中百邻里生鲜超市已开34家,后期会有更多门店进行改造。

3:首创以“会员制仓储式+廉价折扣式”的中百全球商品直销中心。目前已开出近30多家门店,吸引了众多稳定年轻顾客,焕新了中百的品牌形象。

4:大卖场瘦身,中百仓储尝试传统大型卖场向食品超市转型,试点店取得良好效果。鉴于中百仓储传统大卖场顾客“银发化”,导致来客数、客单价、毛利率三降,同时外租店铺出租困难。中百仓储于201610月及20171月改造及新建两家以食品为主,突出生鲜、休闲零食及进口商品的社区型食品超市。从门店调研结果来看,高收入顾客及年轻顾客开始逐步回流,中百旧貌换新颜,把握住了市场脉搏。

(三)供应链大力改革,打造真正的核心竞争力。

1:在两大超市公司建立买手制,以真正经营商品代替以往的经营供应商,改变以收费为主的二房东模式,大力推进供应链扁平化和去小型化。

2:强化源头直采

(1)   围绕资源整合成立商品统采中心,强化采购资源的整合

(2)   围绕买手制成立买手小分队,突出南北干货及散装休闲食品的直采,毛利率达40%以上

(3)   推进生鲜经营统采统配,2017年上半年直采金额达1.019亿元,同比增长248.9%

3:强化调整升级 促进单店业绩提升。升级生鲜经营,构建出中百两大超市公司新的护城河。中百仓储公司引入永辉生鲜团队,通过借鉴其生鲜经营管理模式及经验,提升了门店生鲜竞争力与盈利能力,2017年上半年生鲜类别销售同比增长11.42%,毛利增长29.5%;中百超市公司通过新建与改造邻里生鲜超市,升级调整扩大了生鲜经营,取得显著成效。34家邻里生鲜绿标店销售同比增长35.43%,毛利额增长了36.85%

(四)深挖中央大厨房潜力积极开展外部合作

中百集团在2013年投入运营的中央大厨房,自2016年开始进行了内部的深度挖潜与外部的多方合作。发挥自身规模优势,在鲜食、面包、盒饭转化方面,研发过硬的系列产品,形成拳头商品、爆款商品,服务连锁超市、便利店经营以及企业团购的需要。围绕“中央大厨房”、公司物流体系、连锁门店、社会供应商,构建从“链”到“网”的新型供应关系。

(五)对扭亏无望的门店进行关停并转,对不良资产进行及时妥善处置

2016年,中百仓储新增门店2家,关闭门店63家(含重庆超市45家),中百便民新增门店72家,关闭53家。同时对公司旗下中百仓储、中百便民、中百百货、中百电器加大了滞销商品的处理力度,对不良资产进行了清理和处置。上述调整虽然在一定时间内会对营收及利润造成不小影响(详见2016年报及2017一季度报),但为公司长远发展减轻了历史包袱。 同时,资产证券化的顺利实施也让中百的转型变革有了坚实后盾。

总结

综上所述,中百集团能在今年上半年逐步恢复盈利能力,甚至在除开战略闭店因素之后,能实现两大超市公司主营业务收入同比企稳,着实是做了很多卓有成效的变革。中百集团在武汉国资主导为其引入职业经理人团队之后,通过企业内部上下的通力合作,经过一年多脚踏实地的努力,正开始度过企业转型的阵痛期,迎来令人振奋的业绩回升期!可以说传统大型国企混改,成效初显。

笔者认为,对于老牌零售企业改革,应该从三个方面综合评估:

第一个方面是旧业态的升级与优化,由于旧业态体量大,最能影响短期业绩数据,中百通过门店改革,供应链升级,管理优化,已经取得显著的业绩成绩。鉴于供应链改革,门店优化还在继续,未来业绩更加可期。

第二个方面是新业态布局,此方面中百已经布局罗森便利店、中百全球商品直销中心和社区领里生鲜超市,并且优化供应链、中央厨房和管理团队,以更好支持新业态的长远发展。新业态的布局,一定是基于零售行业深入理解,基于对互联网时代和未来趋势充分把握的基础之上,这和万明治团队具有线下线上资深经验密不可分。

第三个方面是对新机会、新时代的把握和敏感,这一年多来,笔者读到过万明治发表在36氪上的无人便利店最多是一场梦,发表在商业观察家上的阿尔迪,你不敢来中国开店,发表在联商网的超市餐饮化,就是个伪命题?等一系列文章,深刻感受到老万对行业的深入思考,及对新事物,新业态的敏感和关注。

以上三个方面,很难在短短一年多时间完全发挥价值,笔者相信,中百的靓丽业绩仅是起点,增长图形应该是加速弧线。如果说16年是万明治团队的布局年,那么17年应该是蓄势年,真正的爆发,应该在18年之后。

从目前看来,中百集团引进职业经理人团队确实效果显著,应该与国资的支持,中百的上下配合是分不开的,可以算得上典型的国企混改成功案例。武汉市国资公司这回首次吃螃蟹的举措可以算是对了。由此让我们更期待下一步,武商联的大动作---旗下三大商企合并重组能否迈上新台阶?

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