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俞稚玉

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  俞稚玉,上海购物中心协会副秘书长兼研究发展中心主任。

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关注奥特莱斯的异化

  一、奥特莱斯的发展和演变

  国内所谓的奥特莱斯一般是指曾在美国盛行的一种工厂直销零售商店集合的大型购物场所。聚集在这个购物场所中,有许多工厂直销商店。在美国,它的名称叫FactoryOutlet Store。据资料记载:工厂直销零售业(Factory Outlet Industry)的某些形态最早出现在在美国,大约已有一百多年的历史。那时,有的工厂为了处理商品库存,将一些库存余量商品和残损商品发给雇员,并打开仓库就地销售。这就是工厂直销零售商店(Factory Outlet Store)最早的雏形。

  1、奥特莱斯的形成和演变:

  开始,工厂直销零售商店仅为了处理制造商的一些断码尾货商品、积压库存商品和换季降价商品。后来选用这种销售形式的商店渐渐汇集,并发展成为一个独立的零售业态。称为工厂直销零售业(Factory Outlet Industry)。

  以后,很多工厂把直销店集中在一起开设,组成工厂直销中心(Factory Outlet Center)。美国第一个真正的工厂直销中心在1975 年开业。工厂直销中心一般离市中心都很远,约有100 公里—150 公里左右,开车要一个多小时。至二十世纪九十年代美国的工厂直销中心发展到高峰期。

  2、奥特莱斯已过了“豆蔻年华”:

  以后的发展出现了业态变异的现象。数据显示:目前,奥特莱斯(Outlets)在发源地美国已发生了很大的变化,经营模式在变异,原来意义上的”工厂直销零售业”(FactoryOutlet Industry) 总体规模在萎缩,似乎已过了她的“豆蔻年华” 。

  表一:美国1988 年——2005 年直销中心统计表

  
  

  
从上表知:自1975 年美国第一个直销中心开业以来,经过20 年的发展,到二十世纪九十年代中是直销中心最繁荣时期。1996 年,美国有直销中心329 个,出租面积(GLA)5450 平方英尺。以后,直销中心的数量呈下降趋势。至2005 年,美国还剩直销中心225个,出租面积(GLA)从最多的2000 年5770 万平方英尺退回到5490 万平方英尺。

  基于上述变化,可以认为:美国直销零售业的发展可分三个阶段:1970 年—1987 年:工厂直销商店(Factory Outlet Store),基本上是一家工厂一个商店,所经营的商品既是品牌商品又价格低廉,能吸引大批顾客。
  1988 年—1996 年:工厂直销中心(Factory Outlet Center)开始繁荣起来,并有较大的发展。很多工厂把工厂直销店集中在一起开设,这时的工厂直销中心一般都是真正的“工厂直销” 。

  1997 年至今:直销中心(Outlet Center)这一业态发生了实质性变化,表现出产业融合和边缘化倾向。中心的功能更加齐全,实行休闲购物一体化。很多中心已突破该业态最硬化的数量指标,即必须半数以上的租户是工厂直销零售商的界线。工厂直销中心与购物中心产业边缘模糊。2005 年国际购物中心协会(ICSC)新修改的购物中心分类中已正式将直销中心(Outlet Center)列为购物中心类型之一。这似乎标志着,北美已不再将Outlet 作为一个独立的业态,而是视作为购物中心的一种类型,即作为整合各种零售业态的超业态平台。据此观察,可以理解为:由于历史条件形成的工厂直销零售业不仅已过了她的“豆蔻年华”,也许已预示着它作为独立零售业态的终结。

  与国外情况相背,国内不少报道,还把奥特莱斯作为一个新鲜事物来介绍,大多数介绍文章没有全面、正确地反映该业态在国外真实变化了的情况,起到了误导商业投资者的作用。更有非理性的商业房地产商在缺乏严格的可行性研究的基础上,圈地盖屋,在无法选择合适商业项目的困境中,把开设奥特莱斯作为拯救商业投资项目的灵丹妙药,这是十分危险的。

  3、奥特莱斯业态的基本元素和异化:

  原来意义上的奥特莱斯即工厂直销中心必须具备三个必要的元素:品牌、价格和环境。

  首先,工厂直销中心必须以制造商直接零售为特征,VRN(Value Retail News)定义奥特莱斯中心应是:50%或以上的租户必须是工厂直销零售商。经销的商品品牌必须在主流消费群中有一定的认知度。

  其二,经工厂直销中心销售的商品必须有使人心动低廉的价格。足以打动消费者,满足“化较少的钱消费名牌商品”的消费心理。

  其三,远离品牌堆积的市中心,拉开与足价品牌专卖店的距离,以免造成同一品牌商品价格悬殊的尴尬。同时有较舒适的内环境,可适当增加餐饮、娱乐设施,以延长顾客逗留时间。与一般的购物中心相比,更强调前两个元素。目前, 奥特莱斯业态变异倾向特别反映在前两个元素的弱化,从而导致产业融合和边缘化。
  二、 奥特莱斯在国外发展的现状

  资料表明,目前美国的工厂直销零售业步履十分艰难。在美国的奥特莱斯零售业务遇到许多困难以至于不少工厂直销中心关闭和出局。( Tom Kirwan:“Tough All Over” )

  1、规模增长已经递减:

  表二:美国奥特莱斯中心历年数量表
  
  

  近年来,经营奥特莱斯公司或集团申请破产保护的消息源源不断。进入破产保护的公司比以前更多。1999 年进入该行业的Welcome Home 招商数量从约220 个商店缩减为约120 个商店,后于2000 年破产。London Fog 招商进来120 个商店中几乎丢落35 个,后在2004 年申请破产保护,现在它仅有38 个商店在运营。最近最大的案例是Bugle Boy和Lechters’ Famous Brands Housewares。2004 年他们合起来共关闭了250 个奥特莱斯商店。单Bugle Boy 就关了936,000平方英尺GLA 的出租单元。Bugle Boy 和FamousBrands 仅是近年来已关闭的奥特莱斯长长名单中的两个。其它还有Britches, HeroGroup, Leather Loft, Mondi 和Prestige Fragrance 等。另一个是在2 月份申请破产保护的Secaucus, N.J.。它们宣称至3 月31 日财务年度共关闭了28 个奥特莱斯商店,公司以Kasper 和Anne Klein 名义继续经营奥特莱斯商店。

  2、经营难度日见增加

  总体规模的萎缩和发展速度的减缓源于经营上的困难。2001 年3 月申请注册设立在芝加哥的珠宝连锁Ultra Stores 在2005 年宣告破产申请。公司宣称:Ultra Stores在破产保护期最终将关闭37 个单元,削减高额费用30%。而后,另外5 个商店也在当年关闭。它还剩106 个单元。零售商说:虽然它的奥特莱斯商店仍开着,但与开在市中心购物街更传统的珠宝店相比难度更大。

  虽然申请破产保护并非总是导致商店关门。一般追逐偿付能力的奥特莱斯零售商关闭有麻烦的门店比开新门店花费更多的时间。最近的一个例子是PennsylvaniaFashions 在2 月4 日申请破产后,雇佣一个清算公司,公布有74 个零售商247 个商店被关闭,正在被清算关闭的51 个商店设在地区购物中心,23 个在奥特莱斯中心和其他折扣中心。

  在奥特莱斯起中流砥柱作用的承租户包括Casual Male Outlet、Donna Karan、Jones New York、Old Navy 和Polo Ralph Lauren。在过去的两年中要么减少他们商店的数目,要么给他们在奥特莱斯连锁店数目封顶。在这些集团中, Casual Male 将破产,将资产卖给Needham。

  一个奥特莱斯商店的顾问描述了这些典型的事例后认为:目前,连锁商店已进入到一个“等待和观察的模式”。他们搁置了先前泡制于火旺时期的计划。这个零售商顾问说:奥特莱斯的发展速度无论如何不可能继续增长。

  3、经营公司渐趋集中

  整体上,美国奥特莱斯的经营举步维艰,但如此令人沮丧的景象中也有一些较强的幸存者。

  如:位居美国第一位的Chelsea Property Group 是世界上经营奥特莱斯规模最大的业主和运营商.从1993 年到2004 年它是一个开放的房地产投资信托基金(REIT)。2004年10 月14 日被美国最大的商业房地产商Simon Property Group, Inc. (NYSE: SPG)收购。至2005 年4 月1 日Chelsea 在美国30 个州、日本和墨西哥拥有全产权或部分产权的奥特莱斯中心Premium Outlet® 60 个和其他一些购物中心计1710 万平方英尺(GLA)。至2004 年12 月31 日公司在国内的31 个奥特莱斯中心出租率达99%,每平方英尺平均可比销售达412 美元;开在日本的4 个中心出租爆满,平均每平方英尺平均销售超过820 美元。

  Chelsea Property Group 在美国主要的物业包括Woodbury Common Premium Outlets(纽约市附近)、 Orlando Premium Outlets(在佛罗里达奥兰多)、Wrentham VillagePremium Outlets(波士顿附近)、和 Desert Hills Premium Outlets(加利福尼亚棕榈泉附近)。在日本的Premium Outlet centers 是由合资公司Chelsea Japan Co., Ltd.作为主要的开发商和业主,Chelsea Property Group 在其中占有40%的所有权。

  日本的Premium Outlet centers 集中在日本的主要城市——东京、大阪、名古屋和福冈。Chelsea Property Group 也积极在亚洲其它市场和墨西哥开发商业(零售)房地产。

  奥特莱斯经营上的两极分化,促进了产业并购步伐的加快。在美国,奥特莱斯经营的集中度在加大。

  表三是美国排名前五位经营奥特莱斯的公司。 他们经营的奥特莱斯中心共有139个,出租面积有32,913,756 平方英尺。分别占美国奥特莱斯中心总数的61.8%和59.9%。

  表三:美国排名前五位的奥特莱斯

  

  4、业态异化更加明显

  由于经营困难,奥特莱斯中心中的一些商店撤出,余下的商店不足以支撑奥特莱斯中心的经营,迫使中心的业主调整他们的计划。某些业主为了更加精选承租人,只能缩小奥特莱斯中心的规模。他们选择的承租人希望是自己中心所独有的且具特色的商店。

  包括别人没有的或仅在1-2 个奥特莱斯中心布点的制造商。其次只能是足价零售商、推动时尚的连锁店和餐馆。具有强势品牌的地区性零售商也被选择。于是工厂直销零售商的比重被削减,奥特莱斯中心的第一元素就被弱化。调整后的“奥特莱斯”中心更似一般的购物中心。

  美国奥特莱斯中心排名第二位的Prime Retail Group 在2004 年被澳大利亚的Centro Properties Group 收购,合并后的集团仍称Centro Properties Group。该集团是一个零售投资机构,从事购物中心的收购、管理和开发。合并后该跨国集团实力大增,市场占有率大大增高,在澳大利亚和美国各有商业物业(包括各种类型上市和非上市的)114 个和110 个。2005 年营业收入从2004 年的2592.4 万美元上升到3,18 亿美元,净利润从2004 年的3388.6 万美元激增至1.86 亿美元。净资产从2004 年的3.63 亿美元增加到35.58 亿美元。 集团管理基金91 亿美元。原拥有42 个直销中心美国的PrimeRetail Group 进入该集团的版图,典型地实证了奥特莱斯与购物中心产业融合和边缘化及经营集中度增加的趋势。

  另一个佐证就是上述美国最大的也是世界最大的奥特莱斯发展商Chelsea Property Group2004 年10 月14 日被美国Simon Property Group, Inc. (NYSE: SPG)收购。而Simon Property Group, Inc.就是美国也是世界上最大的购物中心发展商。

  三、发展奥特莱斯必须懂得中国的市场特点

  零售业是一个地域性很强的行业。中国的零售市场与西方发达国家有很大的差异。在中国发展奥特莱斯必须懂得中国的市场特点。

  1、品牌意识:

  品牌是奥特莱斯的重要元素之一。消费者的品牌意识是奥特莱斯的市场基础。经观察发现:在美国奥特莱斯中心中销售的品牌商品主要是一、二线品牌中的大众品牌。即是一些消费者认知度较高的,能“跑量”的品牌商品。真正高级的顶级品牌不宜在奥特莱斯中心中销售,应该在纽约第五大街专卖店供应特定消费群,否则无异于品牌价值的贬值。而三线品牌或非名牌商品也不宜在奥特莱斯中心出售,否则奥特莱斯中心将失去它的核心价值而变得没有吸引力。奥特莱斯中心的成长离不开消费者的品牌意识和对各类品牌的鉴别能力。西方发达国家具备这种环境条件。而中国消费者的品牌意识正在培育中,对各类品牌的识别上与他们有较大的差距。

  中国目前虽然有相当一部分的消费者,尤其在年轻消费群中,存在着“化较少的钱享受名牌商品”的潜意识。这一点可以从名品百货开设“特卖”活动的火爆场面中略见一斑。这种潜意识确是奥特莱斯中心销售模式得以成功的重要基础之一。但是由于经济发展水平、收入分配情况、历史原因、受当前假冒商品的冲击及文化因素等多方面的影响,中国品牌商品的市场秩序不如人意,在一定程度上影响了品牌意识的培育。

  2、消费结构:

  有报告称:在奥特莱斯比在购物中心和折扣百货购物的消费者更富有。他们调查了29 个样本市场发现在奥特莱斯购物消费者家庭收入的中位数是555,558 美元/年。而在购物中心购物的和折扣百货购物的分别为49,556 美元/年和47,295 美元。在同一组样本中购物者属“有产者”(如有房地产业投资项目和金融资产等)的比重分别为66%、61%和58%。自有住宅的比例分别为74%、70%和69%。虽然去三个场所购物者的年龄基本相似,但去奥特莱斯购物的妇女、已婚者和白种人比去其它两个场所比例更多。

  表四:在奥特莱斯购物的美国人

  

  *:18 岁和以上
  **:总人口
  ***:2000 年美国人口统计未将西班牙人单列

  由于许多奥特莱斯中心建在州间高速公路附近,旅游者去得较多。据Scarborough报告12 个月内去奥特莱斯中心旅游客的比例是85%(最高的Jacksonville 是92%,最低的Wilkes-Barre 是78%)去购物中心的是79%,去折扣百货商店的是76%。中产阶级是西方发达国家人口分布最密集的人群。他们也是奥特莱斯的主客群。西方发达国家的消费结构呈两头尖,中间大,橄榄型结构。中国的消费结构是上面尖,下面宽大,呈金字塔型。

  何况,去奥特莱斯消费的客群在消费习惯上有很大的特点。据调查报告:消费者在两种零售形态之间交叉购物的比例如下:
  奥特莱斯——封闭式购物中心是15.8%
  奥特莱斯——折扣百货店是16.4%
  奥特莱斯——奥特莱斯是17.3%
  封闭式购物中心——封闭式购物中心是77%
  折扣百货店——封闭式购物中心92%
  封闭式购物中心——折扣百货店是72%
  
  上述数据表明,奥特莱斯的客户交叉购物的比例比其他两种零售形态的客户低得多。可见,去奥特莱斯购物的消费者在消费习惯上是有明显特点的。根据以上两点可以推测,在中国,适合奥特莱斯的目标客群在相对比例上可能比西方发达国家要小得多。

  3、利润空间:

  西方发达国家商业零售房地产业与零售业的利润水平与中国零售业的利润水平有很大的差别。据样本统计,世界商业零售房地产业的毛利率高达49.3%。百货业的毛利率一般在30%以上,而中国的百货业的毛利率仅为20%多一点。如美国的联邦百货(Federated Department Str.)2005 年毛利率为40.7%;J.C.Penny Company Inc.为39.4%。

  在奥特莱斯中心销售的主打品类商品——服饰类的毛利水平是38.8%。现在,中国的零售市场竞争如此激烈,价格战已是短兵相接,生死相搏,要提高零售综合毛利率十分困难.。奥特莱斯是一个低价品牌商品的卖场,利润压缩的空间比一般百货业更有限。在中国奥特莱斯中心的生存主要靠巧妙合理的品类、品牌组合,从而通过“跑量”的销售额和严格的成本控制。所以,无论是投资者还是经营管理者对经营奥特莱斯中心过分乐观的盈利水平和急功近利的投资汇报期望都是有害的。
  4、交通条件:

  美国是一个“汽车王国”。家庭汽车拥有量大。自驾车出外已是美国人最普遍的交通手段。中国城市小轿车家庭拥有量虽然增长较快,但至今中国城市人群的大多数仍以公共交通和自行车为主要交通工具。自然,人们的活动受到空间的制约较大。零售网点向周围的辐射能力与交通工具关系密切,因此,中国与西方发达国家相比,类似条件的零售网点其辐射的商圈范围有极大的差异。上海的大型综合超市普遍开设顾客接送定点的班车线路,共投放了700 多辆免费班车,开设了715 条线路,发车班次6715 班,停靠站点40290 个。这种做法在其它国家是很少有的。其目的就是借助定点班车这个“拐杖”来延伸商圈辐射范围。奥特莱斯与综合超市的顾客结构不同,而且,顾客去综合超市的频度大大高于去奥特莱斯的频度。因此也不宜采用这种方式来聚集人气和扩大商圈辐射范围。另外,一般奥特莱斯的位置远离市中心,无法像综合超市那样,安排密集的
班车线路。因此光从交通条件的适应性来看,中国发展奥特莱斯的成功概率应大大低于西方发达国家。

  5、土地成本:

  中国人口总多,土地非常紧张。政府对商业项目的用地必须控制,土地成本在项目建设总成本中所占的比重与西方发达国家完全不同。在北美,密密麻麻高速公路网的周围,我们可以看到到处建有条状的购物中心。这种建筑占用土地面积很大,还有硕大的停车场地。奥特莱斯中心在建筑上与条状购物中心相似。与其它零售业态相比土地的利用效率较低。因此,在中国,尤其在东部沿海城市,不可能大量建设条状购物中心,也不宜多搞西方那种奥特莱斯中心。

  也许还有许多其他差异。零售业是一个地域性很强的行业。引入一种经营方式必须与所在地的实情相结合。如美国沃尔玛和法国家乐福尽管他们对多种业态富有经验,但在中国,沃尔玛和家乐福都以综合超市作为主要推进的零售业态,这是非常有道理的,理智的投资理念是提高商业投资成功率的保证。

  四、从国外奥特莱斯演变历史中得到的启示

  我们可以从国外奥特莱斯历史演变中得到有益的启示。笔者以为,欲进入这一产业的开发者、管理者和经营者必须研究透彻如下问题:

  1、搞清业态的定义:

  由于奥特莱斯在国外已发生了许多变化,因此欲进入这个产业有必要要弄清奥特莱斯的定义。你要清楚:你要搞的是工厂直销中心(Factory Outlet Center)还是其它类型的购物中心? 两者的区别主要是:

  (1) 名品制造商直接经营的租赁户占全部租赁户的比重;
  (2) 这些租赁户是否采用一个品牌一个商店?
  (3) 是否与市中心同品牌的专卖店拉开明显的空间距离和差价距离?
  (4) 中心是否达到著名品牌集聚的规模?

  2、具备必要的专业能力:

  开发奥特莱斯应具备一些基本的专业能力:

  (1) 策划能力:能否形成合理的品类、品牌组合和优良的购物内、外环境。

  (2) 招商能力:能否形成租户排队,“僧多粥少”的招商局面。

  (3) 供货能力:在能招到的承租户中工厂直销零售商能否占主要比重?尤其重要的是要求这些租户能源源不断地提供稳定的廉价货源?

  (4) 鉴别能力:选择承租户,他们经营的品牌商品在当地的市场中是否有一定的市场认知度,能“跑量”销售,适合在奥特莱斯中心中销售。

  (4) 辐射能力:能否利用周围的交通条件扩大幅射半径。

  (5) 管理能力:是否能形成一个成熟的具备专业水平的管理团队?这个团队应具备与他们的业务相适应的专业能力。尤其对品牌、品类集成组合能力、招商能力和营销策划的组织能力。

  (6) 融资能力:是否有合适的可利用的投融资金融工具?是否具备与长期商业投资项目相适应的资金来源,以保证连绵不断的现金流。

  (7) 营削能力:能策划并推动、组织承租户进行营销促销活动,常年不断,花样翻新,具有实效。

  (8) 提升能力:能否通过与租户的合作保持销售业绩持续不断的提升?

  (9) 协调能力:具备优良的沟通能力和公关能力,与当地政府、承租户和顾客均保持良好的关系,能塑造和谐的经营软环境。

  (10) 控制能力:为保证经营秩序,依法、按规章对现场、承租户、各种危机有实际的控制能力。

  3、有应该划出在中国发展奥特莱斯的”黄线”:

  上面分析了中国的市场特点。根据奥特莱斯业态的特征,在中国发展奥特莱斯必须十分谨慎。切不可“一哄而上,再哄而下。应该划出在中国发展奥特莱斯的“黄线” 。

  (1) 总体规划与总量控制:认真编制和实施商业规划,政府应对开发奥特莱斯实行总量控制。因为无序发展不仅会占用大片的土地,也会造成巨大经济损失,激发社会问题。

  (2) 定义规范与业态标准:可考虑将奥特莱斯中心作为购物中心的一种类型。既突出奥特莱斯与其他类型购物中心的差别,又体现他们的共性。有利于一起规划、开发和管理。对不符合奥特莱斯的商业实施,不要随便称之为“奥特莱斯”,以免造成概念混乱。

  (3) 业主条件与底线控制:政府通过信息服务使商业投资者了解奥特莱斯的产业特点和中国与当地的发展情况,做好投资预警工作,引导商业投资方向。商业投资者要充分了解奥特莱斯的动态信息,做好项目可行性研究,提高项目成功率。经营和管理者要探索奥特莱斯的中国之路,办出中国的特色,有所创新。
  
  (4) 市场协调与日常监管:经营奥特莱斯如何协调品牌商品在市场中的价格和对奥特莱斯中心中销售的品牌商品实行日常的监管,避免伪劣商品充斥市场十分重要。我们还得在实践中不断探索寻找有效的方法。

  经济迅速起飞的中国,商业零售业遇到了难得的历史机遇,中国的零售市场将更加色彩纷呈。在发展我国零售事业的道路上既布满着良好的机遇,同时也潜伏着重大的风险。我们要深入研究各国的经验和教训,缩短与发达国家的差距,少付“学费”,多出效益,使我国的商业零售业沿着科学发展观指引的道路,健康持续地发展。

  参考文献:
  1,
http://www.valueretailnews.com/research/
  2,Tom Kirwan;“Tough All Over”, ICSC:Special Report:;Outlet Center
  3,ICSC Research Review,V.12,No.1,2005;”The Factory Outlet Shopper—A Breed of Its Own;Outlet Shoppers are Wealthier Than the Average Shopper
  4,Scarborough Research;U.S.Census Bureau;ORMA;ICSC Research
  5,Chelsea Property Group ; “Company Profile”
  6,Centro Properties Group; ” Annual Report 2005”
  7,
http://today.reuters.com/business/

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