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百年全聚德的直营回归

从20世纪90年代以来,麦当劳、肯德等国际著名的餐饮品牌开始进入中国餐饮业,它们通过品牌的成功运作,迅速抢夺市场。而中国本土的许多老字号却仍一味固守传统,缺乏创新,躺在老祖宗留下的饮食遗产上渐渐落后甚至被淘汰。据统计,全国有70%的老字号已经“寿终正寝”,而中国餐饮业第一品牌——中国北京全聚德集团,凭着自身的优势找准市场定位,大胆富有成效的探索创新,成为了中国餐饮业的领头羊。

  与其说全聚德百余年的历史是一部以烤鸭为代表的老字号经营的历史,不如说是一部以品牌为代表的民族餐饮企业的发展史。

  全聚德自组建集团以来,打破传统餐饮业单店经营模式,率先在国内引进连锁经营理念,通过十多年不断的探索和实践,已在国内外拥有50余家连锁企业,全聚德品牌的影响力广及五洲四海。

  据悉,全聚德在全国的直营店数从今年开始将会重新增加。按照这个设想的具体实施战略,今后3年内,全聚德将新增30家直营店,而这个数字并不是平均分配的。据了解,在2008年底之前的3年时间里,全聚德的新增连锁直营店铺的计划数量分别为:2006年6家、2007年10家、2008年14家。

  餐饮业要做大做强,无非两条路径,一是依靠直营连锁,一是依靠特许加盟。为什么全聚德要采取直营连锁而非进一步特许加盟呢?

  1.国内特许法律不健全

  中国的特许经营规范法规尚不健全,对加盟者权利和义务的界定也不是很明确。

  2005年2月1日起,《商业特许经营管理办法》已经全面实行,不过,充其量只是个管理办法,与美国、澳大利亚等特许连锁发展相对成熟的国度相距甚远。

  再加上全聚德曾经特许加盟的伤痛,全聚德加大直营连锁店比例早已是冥冥中注定。

  2.品牌维护日显重要

  经过十几年的磨练,全聚德集团已经构筑成了一条“品牌经济链”,即由品牌产品、品牌服务、品牌企业、品牌产业以及品牌市场、品牌管理、品牌营销等相互联系、相互作用所形成的经济链条,因此取得了显著的经济效益和社会效益。2005年,全聚德集团所属直营企业和各品牌企业收入比2004年同期增长22.60%;利润总额同比增长了36.86%。其中,全聚德和平门店、前门店被中国烹饪协会授予“全国餐饮亿元店”、“单日餐饮销售百万元店”的荣誉称号;全聚德前门店、和平门店、亚运村店被评为五星级餐馆、国家特级酒家。在由世界品牌实验室等权威机构对中国品牌价值评估中,全聚德品牌以106.34亿元人民币的价值获得“2005年中国500最具价值品牌”荣誉称号,排名第49位。

  保证门店质量自然会首当其冲,品牌维护自然呼声渐起,自营登基,特许退位也就势属必然了。正如相关人士描述的那样:“最近几年全聚德发展连锁的步伐比以前放慢了,发展不能只求速度,宁可慢一点,也要减少和避免开了店又关店的情况再发生。要形成一整套的管理机制进行有效控制,尤其像餐饮业,大量的技术是以人为载体的,如果人控制不住,管理自然要出问题。”

  3.缺乏对加盟商有效的管控手段

  我们知道在商业的竞争中,选择合作伙伴至关重要。我们来看看麦当劳在选择加盟者的时候提出的要求:具有高尚的操守;曾在该市场工作,有成功经营的记录;熟悉该市场的文化和习俗;拥有管理经验,可以在特许经营组织中胜任;个人投资不低于30万美元;愿意接受为期12个月左右的培训。麦当劳需要的不是初出茅庐的马仔,它需要的是有丰富经验且成功的合作者,而这样的人不是一日可以成就的。

  就目前而言,特许经营的模式在中国开展起来时间还比较短,国内对特许经营概念的理解也并不深刻。国内大部分的连锁企业创办了自己的品牌后,只是想到通过收加盟费来做连锁,而加盟者也认为仅靠一笔加盟费就可以加入到他们的体系当中。而这样的特许经营模式会出现大量的问题。肯德基和麦当劳的模式带给投资者的是理念上的冲击,这需要投资者不断去学习、研究,直到真正的接受、认同他们的模式。

  “全而无缺、聚而不散、仁德至上”。全聚德就是凭着这样一种精神和理念走到了今天。在缺乏有效的对加盟商的管控手段之前,直营回归不失为明智之举。

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