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积累到今天,我们的超市经营在各个方面有了广泛的积累,这是无法忽略的成就,也是走向未来的基础。然而我们今天又感受到很大的危机,很多时候是因为对未来竞争加剧、同质化策略及自身难以突破的困扰。看到外界的一丝新意和变化,有启发,更多是痛苦。我一直认为,是我们的专业度提升未能感受顾客需求的变化,未能做成全行业永恒的创新引导者,未能建立不断追求专业的内部机制。我们选择了绝大多数企业都在走的一条常规路,并且产生了“路径依赖”。今天在回顾,我们依然记得那些老话:“专业,源自对细节的不断追求”..
很多时间,内部一直在争论,二层建筑的超市,生鲜放在一楼还是二楼,线外如何做更好的安排,争论下来,各有理由。但无论怎么样安排,超市动线安排,应该有自己的取向原则,如果经营能力强,这些原则可能无所谓,但经营能力不强,往往这些现象会被说成经营的硬伤。总体动线的设计,一般有三种设计思想:一是强迫式动线。让顾客走完全场,动线最长;二是自由式动线。卖场提供多个出入口及进出通道;三是引导式动线。介入前两者之间,局部有强迫式安排,局部有自由便利。从顾客角度考虑,强迫式动线相对适合边缘客群占比较高的位置,反正强迫..
读了一篇关于合肥乐城超市的文章,感受由心而发,许多道理,可能真是解释了才能明白,这是一个很可悲的过程。可悲的是我们失去了自身对待变化的思考,非要从别人的变化中得知感悟,更有者还毫无感受。乐城投入了很多科技的东西,针对消费者体验做了很多的研究和设计,看得出来,这可能是将企划、商品力与顾客体验结合的最好的一家超市,王卫可能感觉到了未来,我们只能这么猜,并且他还是个很好的行动派。因为他是老板吗,可能是,至少他有权决定怎么花钱,我们多数的人并不是老板,也很难说服老板去做什么,我们的眼界、见识、思考可能都..
企业有这样的形式,减亏会议、巡店及专题沟通,营采及总部门店围绕经营管理议题的沟通,一定程度上明晰了现阶段的问题及改善方案。但从更深的层次和更长远的层面,如何应对更深远的形势的变化及提升营运质量,确实非紧迫但却十分重要的议题。这些议题可能更多体现在思想层面,但我相信应当引起重视并制定策略。一、未来经营形势的变化不从数据的角度,仅从当下我们能感觉到的态势来说,客单数持续下跌、客单价的阶段性上升、品类受专业店冲击、用工成本、租赁成本逐步升高,如果我们从背后挖掘和思考,可能我们能发现更为可怕的事实:1、..
经济的低迷,竞争的加剧,让超市从业者无形的压力倍增,几年前还在讨论超市的跑马圈地,现在行业已经去热衷购物中心了。确实,相比购物中心的热闹,超市越来越难了:门店的客单数持续下降,销售增长始终跑不出高位,一旦有个竞争对手进入,超20%的下滑成为正常现象,高素质员工越来越难找,总部管理要求越来越烦人(门店视角),门店表现越来越差劲(总部视角……零售业到了真正考验能力和需要卓越营运的时代。对超市管理层来说,忙累的除了身体,还有那为如何增长费劲思虑的心声,竞争对盈利空间的高营运要求与管理因员工队..
接触到一些超市开业的调查分析报告,看起来结构完整,从宏观到微观,全部有涉及,但总有蜻蜓点水的感觉。一般的企业,可能对开店的落实职能的组织名称不同,但大致需要从调查、评估、规划及定位这样一个工作落实、从粗到细及反复研讨决策的过程。我们姑且将一般的职能组织分成三类:一是高层的有权决策审批人,二是拓展调查人员,三是企业内部专业职能部门人员,如采购、招商、商业规划、市场研究等。三类人员的配合细节,往往决定了企业后续开店决策的成败空间。许多外企有十分复杂细致的市调系统,但并不是所有的企业,都能是大润发。
伊藤洋华堂很多做法值得我们学习:1、善于结合宏观数据及趋势,分析顾客变化方向;2、在企业内部传达清晰的顾客导向理念,定义企业要做“顾客提案”;3、寻找到实现顾客提案的方法,应对天气、季节、节日和社会变化的工作点;4、内部建立机制,激发员工实践顾客满足,高层管理者参与;5、方向明确,不断改进和坚持。从上面的角度分析,伊藤是一家顾客价值导向的公司。伊藤的案例,给了我们很多的启发,也引发我们自己去反思。