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看到一篇视频,一个CEO即将退休的最后一天,进入办公室后,全程员工歌舞,有欢乐、有感动,更有深思!我想员工一定是有快乐,有祝愿,才能甘心表达,让你蹦跳跳的欢送一个人,需要你真的爱,否则会皮笑肉不笑的瞎扭。经济形势的今天,我们很多人都..
一个成功的品牌更多应来自于其持续的专业运作系统,从自营组织设计、自营专业人才、自营品牌定位、自营品牌管理等多方面,目前的百货二房东角色,似乎从系统链条上都是缺乏的。不管是工厂OEM、品牌代理还是品牌直营,都有相似的问题。1、百货缺乏自有品牌运作人才,难以培养且难以招聘。好的百货营运经理能做好自营品牌的经营管理吗?好像不能,运营对一个品牌经理的要求比营运经理更高。百货营运经理与品牌经理的比较项目好的营运经理能力好的品牌经理能力渠道能力熟悉百货店各业种经营的国际一线二线品牌及品牌流通渠道,较强的品牌组合..
拿消费者来说,可能今天的电商主体还是年轻人,十年后、二十年后呢?浸入移动技术环境会成为顾客的正常状态,不变,传统零售商只会成为历史怪物,遭遇淘汰是必然的。而事实上,我们今天正在逐步看到这种作古。我非常认同陶总的观点,零售、商业不会死,但跟不上时代的企业会惨死..
又到上市公司半年业绩发布的时期,从已发布业绩的数家公司来看,数据似乎都不那么漂亮,传统零售业似乎会从喜忧参半走向哀鸿一片。社会经济新常态、电商及同业竞争造成零售经营环境恶化,目前,可能还没到最坏的局面,传统零售业似乎还要做好继续变坏的准备。对于传统零售业来说,成绩属于过去,过去的做法和行为,必须学会遗忘,寻找新的绝活。一、认清新形势下的商业逻辑从时代的角度,人类文明从蒸汽革命、电气革命走向了今天的信息技术革命时代,信息技术革命又走向了移动互联时代。从商业形式上看,随着移动互联技术的发展,商业形态..
来客数下降,可能是目前令每个零售企业都很头疼的问题,很多时候我们发现人不是一个一个的少,而是突然莫名其妙的一群人就少了。2014年联商大会上,伊藤洋华堂董事长三枝富博提出了顾客连带和顾客积累的理念,核心观点,还是分析客变,因客而为,创造价值。重要的是,企业应该怎么去做“好”。 “以顾客为中心”或“以客为尊”,是许多连锁超市的宣传理念,但真正对应到企业营运管理的行为,却是领导盯着利润看,员工盯着领导看,真正的业务扣紧了顾客的需求,也多在茫然的状态。竞争加剧的今天,企业探讨精益化营运,出台多种管理措施,但往往是堵住了一个漏洞,又出现了另一个现象。核心问题,恐怕都是没有赶上变化,未真正开挖顾客需求。
联商大会后,我们又陷入了一个战略思考期。听了太多的观点,感受到太多的方向,比对别人天花乱坠的创新点及佳作,我们自己往往更加自卑,亦或感慨,亦或批判,最后,还是要选择自己的路。 谁都知道,战略管理在企业中的重要作用。但从另一个角度,不信奉..
2014年4.11日,有幸到达武汉参加联商大会,聆听这个平台里发出的多种声音,有促发了各种感受,或点评、或批判、或赞扬,聊以呈现碎片。总体而言,相对2014连锁协会年会,14年连锁大会似乎更为务实和技术一点,从发言代表来看,技术层面更多。倒是第一天一些企业家的风格,让我更有对比的感悟。发言的嘉宾,总体是两类,做广告的和晒感悟的,这点倒更体现出联商平台的跨边价值了。从内容上看分成三类不同风格:一是日企、台湾企业家(其实主要是大润发黄总和伊藤的三枝富博先生)。他们更愿意从理念分享层面,然后阐述自己的企业措施,内容..
经营的困境,让每个人都心忧,现场看看,商品问题、陈列问题、人员问题、销售氛围问题……似乎到处都是问题,找门店的店长、经理及主管团队来报告,提的更多的是鸡毛蒜皮的小事,增加促销、商品特价、加强现场管理、增加会员联谊等都是官话。细问问数据,又有很多的矛盾和逻辑偏差,看的出来,门店也很发愁,也很想使力,除了老一套,又毫无办法。现实促使我们开始反思,如何挽救一家经营弱势的门店?如何让工作更为有效?如何让人做的更轻松?如果下级想不到更好的办法,怎么办?一、科学公正的对门店进行评估要对门店有科学..
一、从一家食品店说起这是一家规模不大的炒货店,因为在家边,加之与企业有点竞争,所以分外的关注了一下,可能在城市中,有很多这样的店。图1:店铺外围照店铺总面积预计三百多平方米,两扇透视窗可以看见里面的主要品种,门口有工作人员整理打包网络代购商品;门店广场提供了停车条件,很多人很远开车过来买东西。图2:店铺中间地带店内简约而欢快,沿墙立体空间均进行充分利用,相对陈列量包装或品牌化单品,货柜灯光突出了陈列氛围,尽管细看有些乱,但很浓烈的商品氛围。图3:店铺特色堆陈中部主体空间使用格柜,陈列常规品种,照顾..
如果还要探讨生鲜经营的问题,全天候经营是一个重大的挑战。说生鲜必言永辉,2013年永辉的业绩年报中,值得关注的是“新区业绩突出,华东大区营业收入翻番、河南大区等新区均取得50%左右或以上快速增长”,“公司生鲜事业部继续优化采购模式并整合供应商资源”。我相信生鲜经营是主要的拉动。这是笔者晚八点多在永辉现场看到的照片:图1:永辉晚八点现场照片另外是胖东来,下图是胖东来门店打烊前的照片,比较永辉有过之而无不及:图2:胖东来晚打烊前照片选择这几类照片的原因,你懂的,这基本上是门..
写博客,多数是闲来无事亦或思考公司问题时偶尔之作,未有行业的数据收集,未有专家观点的积累,因为不用负责,所以畅所妄言,聊以自赏。一些网友的观点探讨,有些激发继续去思考超市模式的问题,算是自省,也算是观点自辩了。一、超市自救观点今天,关于超市危机的解决和思考,确实有很多观点,因为危机,探索也特别多。可以归纳为下面几点:一是管理自救论:认为精益管理是方向,需要提升的是企业内部综合控制能力,细化商品、细化服务、细化生鲜经营、细化成本控制等等,核心是细节决定成败。二是商品自救论:核心是变换采购渠道,放弃..
危机,挑战,似乎已经成为每个传统超市的心理环境,电商及专业店的品类蚕食,更多绞杀的是超市非专业化的传统利润空间,相对于品质及价格双重顾客价值追求,传统超市正逐步滑向深渊。对内在盈利水平下降的情况下,更加不可能进行战略投入,控制成本,精益管理成为必然选择,在管理能力并不高大的情况下,很多是走向极端,带来的是现场表现、经营质量的继续恶化,效益正式进入恶性循环圈,不发展,是死,发展,可能死的更快。传统模式,正在走向死亡。一、传统模式将死为什么这么说?对传统超市来说,因为销售这一核心支点的问题,相关的盈..
年度规划之际,前所未有的感觉到难,似乎有很多路要走,很多路可走,但感觉无法下手。电商冲击、成本上涨,压缩了企业的利润空间,日子很难过。新年度的思考,实质上是围绕“再发展,好生存,有超越”的目标而来,在已有的运作体系上,再次思考我们新的市场空间在哪,再发展的机会在哪,消化成本的措施是什么,本质,可能并未脱离商业价值链的需要。一、消费需求点在哪,服务满足应该在哪。1、抵御电商为什么电商会有这大的冲击?先来看看电商对实体品类的冲击波:因为电商的全渠道、全时段的方便性,更重要的是满足了消费者选..
双十一天猫350亿销售,1号店移动端销售暴涨15倍,京东双十一期间销售突破25亿,银泰网25分钟突破去年全天销售……与之形成鲜明对比的,却是实体零售十点出头的增幅,部分实体零售甚至等在那挨打;更为突出的影响可能是双十一后续。疯狂销售多少有些寅吃卯粮的问题,对线上线下的业绩都有影响。2013年连锁经营协会的年会,实体店触网成为时髦的话题,并且更多的专家在探索实现移动商务的必要性。目前,中国连锁百强近70%开始触网业务,虽然历经磨难,目前来看,鲜有成效。但大势不可违,面对..
积累到今天,我们的超市经营在各个方面有了广泛的积累,这是无法忽略的成就,也是走向未来的基础。然而我们今天又感受到很大的危机,很多时候是因为对未来竞争加剧、同质化策略及自身难以突破的困扰。看到外界的一丝新意和变化,有启发,更多是痛苦。我一直认为,是我们的专业度提升未能感受顾客需求的变化,未能做成全行业永恒的创新引导者,未能建立不断追求专业的内部机制。我们选择了绝大多数企业都在走的一条常规路,并且产生了“路径依赖”。今天在回顾,我们依然记得那些老话:“专业,源自对细节的不断追求”..
很多时间,内部一直在争论,二层建筑的超市,生鲜放在一楼还是二楼,线外如何做更好的安排,争论下来,各有理由。但无论怎么样安排,超市动线安排,应该有自己的取向原则,如果经营能力强,这些原则可能无所谓,但经营能力不强,往往这些现象会被说成经营的硬伤。总体动线的设计,一般有三种设计思想:一是强迫式动线。让顾客走完全场,动线最长;二是自由式动线。卖场提供多个出入口及进出通道;三是引导式动线。介入前两者之间,局部有强迫式安排,局部有自由便利。从顾客角度考虑,强迫式动线相对适合边缘客群占比较高的位置,反正强迫..
读了一篇关于合肥乐城超市的文章,感受由心而发,许多道理,可能真是解释了才能明白,这是一个很可悲的过程。可悲的是我们失去了自身对待变化的思考,非要从别人的变化中得知感悟,更有者还毫无感受。乐城投入了很多科技的东西,针对消费者体验做了很多的研究和设计,看得出来,这可能是将企划、商品力与顾客体验结合的最好的一家超市,王卫可能感觉到了未来,我们只能这么猜,并且他还是个很好的行动派。因为他是老板吗,可能是,至少他有权决定怎么花钱,我们多数的人并不是老板,也很难说服老板去做什么,我们的眼界、见识、思考可能都..
企业有这样的形式,减亏会议、巡店及专题沟通,营采及总部门店围绕经营管理议题的沟通,一定程度上明晰了现阶段的问题及改善方案。但从更深的层次和更长远的层面,如何应对更深远的形势的变化及提升营运质量,确实非紧迫但却十分重要的议题。这些议题可能更多体现在思想层面,但我相信应当引起重视并制定策略。一、未来经营形势的变化不从数据的角度,仅从当下我们能感觉到的态势来说,客单数持续下跌、客单价的阶段性上升、品类受专业店冲击、用工成本、租赁成本逐步升高,如果我们从背后挖掘和思考,可能我们能发现更为可怕的事实:1、..
经济的低迷,竞争的加剧,让超市从业者无形的压力倍增,几年前还在讨论超市的跑马圈地,现在行业已经去热衷购物中心了。确实,相比购物中心的热闹,超市越来越难了:门店的客单数持续下降,销售增长始终跑不出高位,一旦有个竞争对手进入,超20%的下滑成为正常现象,高素质员工越来越难找,总部管理要求越来越烦人(门店视角),门店表现越来越差劲(总部视角……零售业到了真正考验能力和需要卓越营运的时代。对超市管理层来说,忙累的除了身体,还有那为如何增长费劲思虑的心声,竞争对盈利空间的高营运要求与管理因员工队..
接触到一些超市开业的调查分析报告,看起来结构完整,从宏观到微观,全部有涉及,但总有蜻蜓点水的感觉。一般的企业,可能对开店的落实职能的组织名称不同,但大致需要从调查、评估、规划及定位这样一个工作落实、从粗到细及反复研讨决策的过程。我们姑且将一般的职能组织分成三类:一是高层的有权决策审批人,二是拓展调查人员,三是企业内部专业职能部门人员,如采购、招商、商业规划、市场研究等。三类人员的配合细节,往往决定了企业后续开店决策的成败空间。许多外企有十分复杂细致的市调系统,但并不是所有的企业,都能是大润发。