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聊起打烊这个话题,想起十几年前在超市疯狂的日子。初始在店实习的时候,过年没回家,节前十几天开始就人潮涌动,高峰期的十天时间里,补货到营运组都走不动,接货接到腿软,装袋装到心烦,节后更是因为一半人休息而忙到头昏,听《新年到》听到恶心,还好有新年的祝福养心。至今还记得为了效率,肩扛黄鱼从冷库一遍一遍挤到卖场的情景,还能体会瘫坐在仓库货堆边小憩、如饮甘露的心境,还能回想起听到《回家》下班曲后、同事嬉闹的一份安谧柔情!今想起,记得那时的热火朝天,那时,苦、累,却很快乐!现在的春节(苏南地区),时过境迁,..
在当下经济新常态、消费升级、电商冲击和移动互联时代,实体经济传统形态都在寻求转型,寻找新的发展契机。社区商业成了新的肥沃战场,众多的企业开始“微”化,立足落位社区商业地盘,城市零售边缘崛起,出现了“集聚—扩散”的趋势。过去的社区商业研究,更多是楼盘开发商角度的商业规划设计,实体零售业对社区商业的分析,更多从竞争结构的角度进行阐述。下面,我们从实体零售的未来选择的角度来进行社区商业的初级探讨。以下社区商业特指有一定城镇化的、居民区与商业组合,特指城市社区,不包含农村社区、城乡联合体、专能社区、商业..
小形态商业迎来春天,下层级市场获得发展。从行业实体的维度,我觉得超市目前有如下表现:1、王者的疲态:像沃尔玛、家乐福乃至大润发,大店的增长都遭遇瓶颈,前两个品牌更是关了好一些店,内部管理也有异响。2、大佬的领舞:主要体现的是大润发的飞牛网和“千乡万馆”,步步高的大电商、大便利、大物流、大会员和大平台,家乐福的easy便利店、麦德龙的“合麦家”、天虹的“微喔”(最近收购了万店通153家便利店)、大商的“mini”便利店等等,当然行业对便利店的探讨更多体现的是OTO落地的角度。3、中间层的迷失:..
“双12用支付宝付款全部商品半价”的活动,无疑又是阿里巴巴低调隐忍却足以传诵的大秀,与双十一的主分会场晋级式机制杂耍的小商户不同,这次双十二阿里似乎揪准了线下实体的命门---价格与营销成本;再来一次特价全民疯狂,网民会厌,物流行业得了乖巧还卖乖的恐怕再要狠狠骂娘了,所以hold线下并还能创造奇迹无疑是阿里又一次成功,线下做配,顾客自提,各领域通吃!
便利店市场的繁荣,可能更多是增量使然,发达市场日子并不好过。零售传真发布:就上海而言,当地便利店的数量在过去一年呈负增长,为-5.0%,是上述报告所统计26个城市中唯一负增长的城市。目前上海便利店市场已接近饱和状态。根据上海市连锁经营协会的数据,2013年上海便利店数量在4800多家左右,平均每2975人就拥有一家便利店,与日本看齐,这也导致很多便利店企业难以盈利。
早上一路,见到个人招呼都从“早饭吃过了啊?”变成“昨晚买东西没?”,双十一给了全民一个集体败家的理由。而今年最大变化,似乎是实体零售的参与。很抱歉,我对实体零售的现状依然悲观,下跌拐点还未到来!对很多企业来说,双十一,更像是一场无奈的狂欢。看上去闹腾,不参与显的气短,也狂欢去吧,于是也拼下血本,我也“折”、“送”、“免”、“换”,现场人是多了点(有几个爆棚的?),更有点像最后的狂欢,今天过后还是要去面对无边的寂寞。实质如何,实体零售业可以分析分析一下几个数据:1、不要单看双十一,以双十一为中轴,..
电商的冲击、成本的增加、客群的转移,让我们更多思考传统零售业的转型问题,转型意味新的业态、业种、服务及体验的新型组合。转型的前期阶段体现的是顾客价值的差异性,而转型后期,效率将体现新的差异性。说白了京东和苏宁都做家电,京东的极致物流效率就是差异性,永辉的生鲜效率令人昂首,一招制胜!近期谈论最多的是回归零售本质,商品、顾客、服务等等之类,在理,却很难为。
不管时代如何变迁,核心是我们能够做出正确的重点选择,踏实的做事,从而寻求未来的能力。因为今天很多时候,我们发现探究常规的营运质量提升,已经没有人再有兴趣,似乎也不会有什么效果。回归零售本质,说容易,怎么做也知道,只是没什么激情去做。 可能离不开传统的内容,披上了新颖的外衣。有没有一种新的选择或表达,能够支持我们去做出改变,全新开始?
2014年,青岛,联商风云会。如同青岛的天气,本届的联商风云,秋凉秋燥中夹杂些温暖和舒适。可能14年不算是零售业成功的一年,所以本届风云会,似乎也少了些愿意出头的亮点,不过好处在于,嘉宾少,时间相对宽裕些,可以透彻的讲讲自己的真实想法。从发言嘉宾类型上分,大佬似有三类:一类是探索了O+O有点步调的权贵。大润发和步步高,两位老总的发言中,雄心之余,更多是一种有些艰辛的理性,探索规划未来的感悟胜于业界所得成绩的骄傲,步步高的王总更加骄傲一些,媒体大各大品牌也似乎更加崇敬这位新上位的零售宠儿。宝岛眼镜的王总有..
供应商的平台化冲击我们的后台费用。过去的渠道是实体、单向、多层级、铺货决定销量、终端为王的,过去的媒体是单向、垄断、高单价、必须大量投放的,所以供应商拼广告、拼后台费用从而博取市场份额;今天的渠道是虚拟、互动、单层的,甚至预售不需要库存,今天的媒体是互动、开放、低成本、免费、精准的”,品牌再高大上,跟顾客没什么关系,所以我们看到越来越少的宝洁、联合利华的电视广告,而是转移到了各大视频、门户网站上,原来缤纷的线下活动,转换成线上积分、关注、兑奖等等。对供应商来说,利用新媒体、新技术更加高效,已经不需要更多的代理商来铺货维护,在网站、实体店、自营实体店各个渠道中,品牌公司自身开始平台化,做消费者与代工厂或自资产的整合。无疑,他们会选择更优的渠道,特别是网络平台。
平台生态圈的竞争,事实是再一次从顾客泛边效应、定价策略、平台定位和平台扩展四个角度阐述平台竞争方向。我们更愿意将顺序调整为定位、扩展、定价策略、泛边管理四个维度。一、解决核心定位的问题(1)好的定位需要逻辑一致。平台的核心定位有三种选择:产业市场细分、地理区域细分、客群细分。平台的定位,本质仍然遵循市场营销中的市场细分与市场定位原则,考虑细分群体的规模、显著性、可接近性、确切性等,随着中国经济的发展,各行各业都裂变出不同的市场定位品牌,大部分,都是被选择的结果,你想往这些方向定位,但事实上消费市..
就百货来说,拓展时空必须整合供应商的资源,提供本地化整合的放大平台的可能。我支持百货做单品管理,虽然百货可以全城调货,本质上,全城调货是顾客体验的中间应急手段,相对快递配送好那么一点,并未从根本上解决时空距离的问题,也未解决实体店容量的问题。
当进入百货店的客人越来越少的时候,百货剩下的路就是精准的往前走,这可能是需要持续打造的方向,完善CRM系统、对接供应商的品类管理、提升营销效果。全渠道的今天,顾客熟悉了任何可能的信息形式,但对于单个顾客来说,信息还是需要加工,服务还是需要个性化,创新与独特价值对顾客来说更有吸引力。武汉中百以潮为主题的商场定位,基础是差异化商品,形式是不断的“潮人”体验,本质上是市场的深耕与精准的定位,当然也离不开良好的市场条件。说一百道一万,我们用什么方式能锁定自己的客群,然后销售结果是硬道理,这也是商业的核心。
对传统零售业来说,没有实质的工具现代化,我始终认为缺乏平台的特性,仍然只是垂直产业链的一种改进。生态圈机制设计与传统零售业效率改进道理是相通的,只不过在用一种新的术语进行解读。
经常讲回归零售本质,而实际上很少有企业能够做到。传统零售商的环节成本太多,太不可控,并且缺少泛边体系导入的可能性。对传统百货来说,今天还在讨论体验元素的必要性,我们如果只是做好了购物全过程,会换来顾客的部分回头,但预计还是难以建立比较优势。
看到一篇视频,一个CEO即将退休的最后一天,进入办公室后,全程员工歌舞,有欢乐、有感动,更有深思!我想员工一定是有快乐,有祝愿,才能甘心表达,让你蹦跳跳的欢送一个人,需要你真的爱,否则会皮笑肉不笑的瞎扭。经济形势的今天,我们很多人都..
一个成功的品牌更多应来自于其持续的专业运作系统,从自营组织设计、自营专业人才、自营品牌定位、自营品牌管理等多方面,目前的百货二房东角色,似乎从系统链条上都是缺乏的。不管是工厂OEM、品牌代理还是品牌直营,都有相似的问题。1、百货缺乏自有品牌运作人才,难以培养且难以招聘。好的百货营运经理能做好自营品牌的经营管理吗?好像不能,运营对一个品牌经理的要求比营运经理更高。百货营运经理与品牌经理的比较项目好的营运经理能力好的品牌经理能力渠道能力熟悉百货店各业种经营的国际一线二线品牌及品牌流通渠道,较强的品牌组合..
拿消费者来说,可能今天的电商主体还是年轻人,十年后、二十年后呢?浸入移动技术环境会成为顾客的正常状态,不变,传统零售商只会成为历史怪物,遭遇淘汰是必然的。而事实上,我们今天正在逐步看到这种作古。我非常认同陶总的观点,零售、商业不会死,但跟不上时代的企业会惨死..
又到上市公司半年业绩发布的时期,从已发布业绩的数家公司来看,数据似乎都不那么漂亮,传统零售业似乎会从喜忧参半走向哀鸿一片。社会经济新常态、电商及同业竞争造成零售经营环境恶化,目前,可能还没到最坏的局面,传统零售业似乎还要做好继续变坏的准备。对于传统零售业来说,成绩属于过去,过去的做法和行为,必须学会遗忘,寻找新的绝活。一、认清新形势下的商业逻辑从时代的角度,人类文明从蒸汽革命、电气革命走向了今天的信息技术革命时代,信息技术革命又走向了移动互联时代。从商业形式上看,随着移动互联技术的发展,商业形态..
来客数下降,可能是目前令每个零售企业都很头疼的问题,很多时候我们发现人不是一个一个的少,而是突然莫名其妙的一群人就少了。2014年联商大会上,伊藤洋华堂董事长三枝富博提出了顾客连带和顾客积累的理念,核心观点,还是分析客变,因客而为,创造价值。重要的是,企业应该怎么去做“好”。 “以顾客为中心”或“以客为尊”,是许多连锁超市的宣传理念,但真正对应到企业营运管理的行为,却是领导盯着利润看,员工盯着领导看,真正的业务扣紧了顾客的需求,也多在茫然的状态。竞争加剧的今天,企业探讨精益化营运,出台多种管理措施,但往往是堵住了一个漏洞,又出现了另一个现象。核心问题,恐怕都是没有赶上变化,未真正开挖顾客需求。