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一些妄谈,一些感悟,在自己的低维度上尽力而为!

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电商的冲击、成本的增加、客群的转移,让我们更多思考传统零售业的转型问题,转型意味新的业态、业种、服务及体验的新型组合。转型的前期阶段体现的是顾客价值的差异性,而转型后期,效率将体现新的差异性。说白了京东和苏宁都做家电,京东的极致物流效率就是差异性,永辉的生鲜效率令人昂首,一招制胜!近期谈论最多的是回归零售本质,商品、顾客、服务等等之类,在理,却很难为。
不管时代如何变迁,核心是我们能够做出正确的重点选择,踏实的做事,从而寻求未来的能力。因为今天很多时候,我们发现探究常规的营运质量提升,已经没有人再有兴趣,似乎也不会有什么效果。回归零售本质,说容易,怎么做也知道,只是没什么激情去做。 可能离不开传统的内容,披上了新颖的外衣。有没有一种新的选择或表达,能够支持我们去做出改变,全新开始?
2014年,青岛,联商风云会。如同青岛的天气,本届的联商风云,秋凉秋燥中夹杂些温暖和舒适。可能14年不算是零售业成功的一年,所以本届风云会,似乎也少了些愿意出头的亮点,不过好处在于,嘉宾少,时间相对宽裕些,可以透彻的讲讲自己的真实想法。从发言嘉宾类型上分,大佬似有三类:一类是探索了O+O有点步调的权贵。大润发和步步高,两位老总的发言中,雄心之余,更多是一种有些艰辛的理性,探索规划未来的感悟胜于业界所得成绩的骄傲,步步高的王总更加骄傲一些,媒体大各大品牌也似乎更加崇敬这位新上位的零售宠儿。宝岛眼镜的王总有..
供应商的平台化冲击我们的后台费用。过去的渠道是实体、单向、多层级、铺货决定销量、终端为王的,过去的媒体是单向、垄断、高单价、必须大量投放的,所以供应商拼广告、拼后台费用从而博取市场份额;今天的渠道是虚拟、互动、单层的,甚至预售不需要库存,今天的媒体是互动、开放、低成本、免费、精准的”,品牌再高大上,跟顾客没什么关系,所以我们看到越来越少的宝洁、联合利华的电视广告,而是转移到了各大视频、门户网站上,原来缤纷的线下活动,转换成线上积分、关注、兑奖等等。对供应商来说,利用新媒体、新技术更加高效,已经不需要更多的代理商来铺货维护,在网站、实体店、自营实体店各个渠道中,品牌公司自身开始平台化,做消费者与代工厂或自资产的整合。无疑,他们会选择更优的渠道,特别是网络平台。
平台生态圈的竞争,事实是再一次从顾客泛边效应、定价策略、平台定位和平台扩展四个角度阐述平台竞争方向。我们更愿意将顺序调整为定位、扩展、定价策略、泛边管理四个维度。一、解决核心定位的问题(1)好的定位需要逻辑一致。平台的核心定位有三种选择:产业市场细分、地理区域细分、客群细分。平台的定位,本质仍然遵循市场营销中的市场细分与市场定位原则,考虑细分群体的规模、显著性、可接近性、确切性等,随着中国经济的发展,各行各业都裂变出不同的市场定位品牌,大部分,都是被选择的结果,你想往这些方向定位,但事实上消费市..
就百货来说,拓展时空必须整合供应商的资源,提供本地化整合的放大平台的可能。我支持百货做单品管理,虽然百货可以全城调货,本质上,全城调货是顾客体验的中间应急手段,相对快递配送好那么一点,并未从根本上解决时空距离的问题,也未解决实体店容量的问题。
当进入百货店的客人越来越少的时候,百货剩下的路就是精准的往前走,这可能是需要持续打造的方向,完善CRM系统、对接供应商的品类管理、提升营销效果。全渠道的今天,顾客熟悉了任何可能的信息形式,但对于单个顾客来说,信息还是需要加工,服务还是需要个性化,创新与独特价值对顾客来说更有吸引力。武汉中百以潮为主题的商场定位,基础是差异化商品,形式是不断的“潮人”体验,本质上是市场的深耕与精准的定位,当然也离不开良好的市场条件。说一百道一万,我们用什么方式能锁定自己的客群,然后销售结果是硬道理,这也是商业的核心。
对传统零售业来说,没有实质的工具现代化,我始终认为缺乏平台的特性,仍然只是垂直产业链的一种改进。生态圈机制设计与传统零售业效率改进道理是相通的,只不过在用一种新的术语进行解读。
经常讲回归零售本质,而实际上很少有企业能够做到。传统零售商的环节成本太多,太不可控,并且缺少泛边体系导入的可能性。对传统百货来说,今天还在讨论体验元素的必要性,我们如果只是做好了购物全过程,会换来顾客的部分回头,但预计还是难以建立比较优势。
看到一篇视频,一个CEO即将退休的最后一天,进入办公室后,全程员工歌舞,有欢乐、有感动,更有深思!我想员工一定是有快乐,有祝愿,才能甘心表达,让你蹦跳跳的欢送一个人,需要你真的爱,否则会皮笑肉不笑的瞎扭。经济形势的今天,我们很多人都..
一个成功的品牌更多应来自于其持续的专业运作系统,从自营组织设计、自营专业人才、自营品牌定位、自营品牌管理等多方面,目前的百货二房东角色,似乎从系统链条上都是缺乏的。不管是工厂OEM、品牌代理还是品牌直营,都有相似的问题。1、百货缺乏自有品牌运作人才,难以培养且难以招聘。好的百货营运经理能做好自营品牌的经营管理吗?好像不能,运营对一个品牌经理的要求比营运经理更高。百货营运经理与品牌经理的比较项目好的营运经理能力好的品牌经理能力渠道能力熟悉百货店各业种经营的国际一线二线品牌及品牌流通渠道,较强的品牌组合..
拿消费者来说,可能今天的电商主体还是年轻人,十年后、二十年后呢?浸入移动技术环境会成为顾客的正常状态,不变,传统零售商只会成为历史怪物,遭遇淘汰是必然的。而事实上,我们今天正在逐步看到这种作古。我非常认同陶总的观点,零售、商业不会死,但跟不上时代的企业会惨死..
又到上市公司半年业绩发布的时期,从已发布业绩的数家公司来看,数据似乎都不那么漂亮,传统零售业似乎会从喜忧参半走向哀鸿一片。社会经济新常态、电商及同业竞争造成零售经营环境恶化,目前,可能还没到最坏的局面,传统零售业似乎还要做好继续变坏的准备。对于传统零售业来说,成绩属于过去,过去的做法和行为,必须学会遗忘,寻找新的绝活。一、认清新形势下的商业逻辑从时代的角度,人类文明从蒸汽革命、电气革命走向了今天的信息技术革命时代,信息技术革命又走向了移动互联时代。从商业形式上看,随着移动互联技术的发展,商业形态..
来客数下降,可能是目前令每个零售企业都很头疼的问题,很多时候我们发现人不是一个一个的少,而是突然莫名其妙的一群人就少了。2014年联商大会上,伊藤洋华堂董事长三枝富博提出了顾客连带和顾客积累的理念,核心观点,还是分析客变,因客而为,创造价值。重要的是,企业应该怎么去做“好”。 “以顾客为中心”或“以客为尊”,是许多连锁超市的宣传理念,但真正对应到企业营运管理的行为,却是领导盯着利润看,员工盯着领导看,真正的业务扣紧了顾客的需求,也多在茫然的状态。竞争加剧的今天,企业探讨精益化营运,出台多种管理措施,但往往是堵住了一个漏洞,又出现了另一个现象。核心问题,恐怕都是没有赶上变化,未真正开挖顾客需求。
联商大会后,我们又陷入了一个战略思考期。听了太多的观点,感受到太多的方向,比对别人天花乱坠的创新点及佳作,我们自己往往更加自卑,亦或感慨,亦或批判,最后,还是要选择自己的路。 谁都知道,战略管理在企业中的重要作用。但从另一个角度,不信奉..
2014年4.11日,有幸到达武汉参加联商大会,聆听这个平台里发出的多种声音,有促发了各种感受,或点评、或批判、或赞扬,聊以呈现碎片。总体而言,相对2014连锁协会年会,14年连锁大会似乎更为务实和技术一点,从发言代表来看,技术层面更多。倒是第一天一些企业家的风格,让我更有对比的感悟。发言的嘉宾,总体是两类,做广告的和晒感悟的,这点倒更体现出联商平台的跨边价值了。从内容上看分成三类不同风格:一是日企、台湾企业家(其实主要是大润发黄总和伊藤的三枝富博先生)。他们更愿意从理念分享层面,然后阐述自己的企业措施,内容..
经营的困境,让每个人都心忧,现场看看,商品问题、陈列问题、人员问题、销售氛围问题……似乎到处都是问题,找门店的店长、经理及主管团队来报告,提的更多的是鸡毛蒜皮的小事,增加促销、商品特价、加强现场管理、增加会员联谊等都是官话。细问问数据,又有很多的矛盾和逻辑偏差,看的出来,门店也很发愁,也很想使力,除了老一套,又毫无办法。现实促使我们开始反思,如何挽救一家经营弱势的门店?如何让工作更为有效?如何让人做的更轻松?如果下级想不到更好的办法,怎么办?一、科学公正的对门店进行评估要对门店有科学..
一、从一家食品店说起这是一家规模不大的炒货店,因为在家边,加之与企业有点竞争,所以分外的关注了一下,可能在城市中,有很多这样的店。图1:店铺外围照店铺总面积预计三百多平方米,两扇透视窗可以看见里面的主要品种,门口有工作人员整理打包网络代购商品;门店广场提供了停车条件,很多人很远开车过来买东西。图2:店铺中间地带店内简约而欢快,沿墙立体空间均进行充分利用,相对陈列量包装或品牌化单品,货柜灯光突出了陈列氛围,尽管细看有些乱,但很浓烈的商品氛围。图3:店铺特色堆陈中部主体空间使用格柜,陈列常规品种,照顾..
如果还要探讨生鲜经营的问题,全天候经营是一个重大的挑战。说生鲜必言永辉,2013年永辉的业绩年报中,值得关注的是“新区业绩突出,华东大区营业收入翻番、河南大区等新区均取得50%左右或以上快速增长”,“公司生鲜事业部继续优化采购模式并整合供应商资源”。我相信生鲜经营是主要的拉动。这是笔者晚八点多在永辉现场看到的照片:图1:永辉晚八点现场照片另外是胖东来,下图是胖东来门店打烊前的照片,比较永辉有过之而无不及:图2:胖东来晚打烊前照片选择这几类照片的原因,你懂的,这基本上是门..
写博客,多数是闲来无事亦或思考公司问题时偶尔之作,未有行业的数据收集,未有专家观点的积累,因为不用负责,所以畅所妄言,聊以自赏。一些网友的观点探讨,有些激发继续去思考超市模式的问题,算是自省,也算是观点自辩了。一、超市自救观点今天,关于超市危机的解决和思考,确实有很多观点,因为危机,探索也特别多。可以归纳为下面几点:一是管理自救论:认为精益管理是方向,需要提升的是企业内部综合控制能力,细化商品、细化服务、细化生鲜经营、细化成本控制等等,核心是细节决定成败。二是商品自救论:核心是变换采购渠道,放弃..