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当今的商业技术变革给实体商业带来了更多心理躁动,过去成功的比对今天的相对困局,加上资本市场别人的优秀促使实体企业更加焦虑,丧失的能力缺乏重塑的坚强,有益的探索今天才刚刚开始,可能给了企业些许勇气。
阿里苏的联姻,看似苏宁的妥协,可以说是传统资本运作模式的缴械,也可以解读为苏宁真正的转型。过去靠银行贷款、供应商货款周转和企业自身利润开疆拓土的时代已经结束。善用资本运作特别是新型资本运作本身是时代和社会效率提升的要求,永辉是,苏宁也是,对企业来说重要的是存在的价值!
对许多传统行业来说,可悲的可能是阿里与之合作的兴趣都没有,在技术大变革的今天,完全丧失了应有的话语权!未来阿里拿着与线下合作的优势,利用手中的大数据精确打击发呆者时,那些还迷恋过去、渴求消费者无差别回归的企业,估计日子会更难过一些。
2015年,可能会成为超市生鲜合伙制的真正起源之年。华润万家、永辉、苏果等超市集体推进合伙制,永辉超市目前约有四成员工已成为企业“合伙人”,东莞嘉荣超市也开始了“合伙人”尝试;其他行业比较突出的是万科,那种更像创业型合伙,与零售业讲的有很大的区别。不了解具体的方案细节,从大致内容来看,多数所谓的合伙制,核心是“超额利润分享”,员工与企业其实还不是一“伙”,无非是企业增加奖励了,员工积极性高点!这样的操作,估计很难给超市生鲜质的变化。因为关键的“超额”,要不与“目标”比,要不与“历史同期”比,这两种比..
过去我们探讨了很多转型的话题,但相对关店,转型是更加痛苦的选择!我们可以看看传统零售百强,转型的有几家?存量门店调改的比例有多少?调改后大幅回升的比例又有多少?对许多大型零售集团来说,即使知道转型的方向,真正能做的也屈指可数!企业走上坡路的时候,很多事情很容易做,企业走下坡路的时候,多数要用赴死的局面赢得重生。再说电商,许多实体零售人判断,电商的高增福不可持续,消费者早晚会重回实体店,实体店也一定会触底反弹的一天!然而我的认为是,消费者要返回的,绝不是现在样子的实体店,可能从销售数字上,某家店会出现销售去年跌10%,今年增5%,但利润呢?况且从100到90再到94.5,这样的成绩没什么值得庆幸;即使电商零增幅,面对一个已经长大的陌生客渠,实体店还能回去吗?
当前,互联网+、OTO落地可能是比较时髦的词汇,但对商业来说,诚心的做内容、持续推进精益化管理、升级营销方式、诚心做供应链应对消费需求变化可能更加重要。
我们无法回避过去运作OEM的种种问题和失败,乃至让今天我们仍心有余悸。我们现在说商品力,很大程度是因为电商、专业店等多渠道销售分解了超市的销售增量,在客流无法重现辉煌的情况下,我们只是希望通过一种途径优化态生存的状况。我们讲要回归商业本质,去研究消费者和商品,自有品牌应该说承载着希望,因为要经营自有品牌,超市必须进行全产业链、全业务链的投入,不论它的规模有多大,要做好这件事,超市的资源和积累应该会有个好的迭代,它也承载着超市真正成为懂商品、懂运营专业系统的希望!
知易行难,有时候我们讲的道理,仅仅是一种理论方案,它扭转不了企业庞大的自转势能,所以,我还是不太看好现有的超市体系能够做好自有品牌这件事,应对未来个性化、风格化、情怀化的消费需求,大规模工业生产无疑受小批量的私人定制分化,零售的传送价值,在身处商品王国的中国零售业,还是乖乖强化自身的品类组合和品类运作能力更为现实!
在中国,所有的问题,都是人的问题,大部分问题又是企业家的问题。当更多的企业家走向资本运作和脱离基层业务时,零售业只会在传统的路上越走越远,职业经理的破题创新,很多是企业家的战略思维体现。在新的时代,组织形式和激励的变革是时代更为重大的主题。一、自组织是时代需要农业时代,社会存在的主要形式是家庭;工业和电器时代,社会存在的主要形式是公司;互联网时代,社会存在的主要形式将是自组织。自组织=产品=营销我理解,自组织的核心是打破原来人与人之间、靠物理空间聚集及直接权责管理组合在一起的组织关系,转而以小型化..
我们呼唤所有企业的互联网+,也一直希望企业能够迎接新的时代,但是意愿与现实往往存在一定的悖论,当思维内核仍然传统,与最大价值相比,我们的努力可能离目标越老越远,或者很容易定性互联网无效论;或者我们看得见别人的很多成功与失败,焦急与自身的格格不入!我们很多时候的思考是案例感悟式、时间碎片式、学习渐进式,我不否认这些过程的无奈及合理性,但从基本面上,贯通自身的思想价值体系,达成60%以上的认知再加上快速迭代,有利于更快的推动传统零售业的互联网+。
探索超市社区店的经营,以往讲降低成本的比较多,因为社区高生鲜、低毛利高成本的悖论(见博客:社区店成本、开源及效率探索),因而相当多企业采取的措施是降低人员配置和硬成本,这本也无可厚非,但会削弱社区店的专业能力,从而使顾客转向专业店。真正把生意做好,无数的案例说明,提供具备专业能力的便利是社区店经营的核心!
不太知道加多宝互联网+系统的明细,如果加多宝仅以罐身承载,不知道用户、也无社群,这样的互联网+厚度还不够,纯粹是“端”的出租,对加多宝的来说只是二次打击能力的提升和利润池的开发。单单加多宝自身的产品,消费方案丰富度不足,未来加多宝自身会不会转身为入口平台,抓取用户,有待加多宝自身的规划。
跨界是新的玩法,也是新的组合,实质应当大于内容,实质需要新的要素支持,否则,简单的摆摆样子,整容一张老脸,迟早要破相,吓死消费者!
2015年一季度社零总额同比名义增长仅为10.6%,其中限额以上单位消费品零售增长7.8%;而网上商品和服务零售额7607亿元,同比增长41.3%.....总体的经济环境又一次破跌。命运相似的,“联商网4.17统计,已公布2014年财报的63家上市零售业,销售总额同比微增4.5%,其中36家(占比57%)出现营收下滑;净利润34家(占比52%)出现同比下滑。百货企业负增长尤为严重,45家中32家(占比71%)出现负增长;13家超市9家超市营收为正增长,但只有5家净利正增长,增收不增利的情况普遍……”2015年,这将又是一个更加难看的数据,明确的悲观主义笼罩着..
讲生鲜的竞争力,普遍看重的三点:门店丰富的品项、良好的品质和高性价比,背后是供应链的优化,而基地合作、源头直采是通用战略,依照品类的不同,压缩层级,提高通途总价值是超市的共性选择。我经常想,当所有的企业全部进行源头采购的时候,超市生鲜要超越菜场、夺回曾经的人气辉煌,靠什么?先看两组图片:这应该是靠门店员工打理出来的很好的生鲜这是日资超市主要包装化的生鲜这是美国的某家超市,应该是现代农业的结果今天,除了看到市场排浪式的风光之外,在一二线城市,面临激烈竞争和饱和化分流,即使永辉、大润发包括一些日资超..
2015杭州,联商大会,很荣幸收到一个新锐博主的奖项,然而说实话是有些惭愧,为自己还依然浅薄的思考和零售人的焦虑而惭愧,为自己过于空泛而不见细目的论调而心塞。只是我们脱离不了自己的环境与境遇去思考,而很多时候,可能还未真正的尽心,还需学习和努力,尽等拍砖了。这次聚会另一大幸事,是认识了之前只见其文不见其人的一大波博主,从他们身上,我学到了很多,勤勉、善悟、好学、博思和才气,以及各自在自身专业领域的厚积厚发。两晚聚聊,情景记忆犹深。此次的联商论坛,俨然又一次思想大碰撞,总结来,似有很有派系的味道,短小..
2015,杭州西溪喜来登酒店,连锁业OTO大会,人气爆棚,但万言之中,总少了些激情,可能OTO大家都没做好,也可能因缺乏超思想重量级的嘉宾。每人20-30分钟的发言时间,逻辑还没讲清,时间可能就到了,因而有些上空下吊的感觉。但不管是做广告的还是分享经验的,执行细节的探讨越来越浓。因为呆在传统行业,眼见台上嘉宾众说纷纭的发言,总有一些相形见绌的自卑感!想时髦,总也感觉时髦不起来,所以感悟,仍有些传统,重点有三。一是:传统零售业必须从变革思想开始我有些认同1号店前CTO韩军的观点了,企业需要思维模式、运营模式和组织流..
零售业更多做的是消费者中间传导价值,在这个过程中做出价值增值,实体零售业不管如何定位,不管未来技术如何更新,降低价值全链条的总成本,扩大末端消费者价值,应当是零售业永恒不变的追求。回归零售本质要去关注顾客和商品,末端类似的情况下,核心是供应链的打造。生鲜的供应链有生类和熟类,大多数企业重心还在生这一类,永辉其实也在这一阶段,大润发算是国内较好的。许多超市将未来立足于社区生鲜,但事实上很难找到盈利点,是因为未解决高毛利熟类的问题,当一家门店生鲜占比50%以上时,生鲜再怎么火旺,门店综合毛利也会偏低,而永辉恰恰只是因为做起了生类的规模,不解决熟的问题,永辉早晚也要走下神坛,但目前我们看到永辉在品质化方面的巨大进步。
此前探讨了社区商业类型、形态、主力选择和能力要求,从战略角度,社区购物中心、底商格子铺和创新小业态可以成为社区商业的主力,并建议企业进行体外创新。对于社区店这一热点,如同电商一样,喊的响不代表做的好,私人店可以12小时守店、不交社保五金、店主什么事情都干还挺利索,企业来做往往很难玩转,私人和企业存在不同的效率!店少的时候做的好的事情,店多了不一定做的好,目前市场上存在很多令人称道的小众店,却少有极具复制价值的品牌规模店。机制不同,代表商业成本模式的差异,社区商业目前并未找到高效存在的盈利空间,这是..
可能多人似乎不太重视这种东西,没有情怀,一样活得好好的,很多时候认为虚头巴脑的有什么用,不如来点实际的。企业在培训的时候大致也有这样的情况,讲到工作意义、理念,很少有人听,讲到技巧,大家都很感兴趣。但很多时候我们发现术在变,道却一直是如此。就像零售业今天的方向一样,不因行业协会怎么牵头怎么走、不因别人闪光跟着学就能进步,尊重自己的理念初心,才能拨云见日。