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对零售业来说,社群组织有很大的难度,因为零售业经营有较高的综合度和复杂性,很难满足社群画像清晰的特点;从购买特征上看,各种购买心理交织,也常常只能从价格上分出高中低档;建立一些顾客社群,除了销售,也很难寻找的社群存在的非销售理由和目标。而商业化,最容易摧毁社群存在的朋友和信任关系!
我们再一次梳理一下新近具有一定热度的社区小店,家乐福EASY、乐城生鲜传奇、乐购EXPRESS和苏果第三代生活超市SGlife,探寻社区商业的脉络。
全世界的零售形式中国没有实践已经屈指可数了,目前看看也只有诸如阿迪的超级低价、全时的有机主题定位及一些主题超市,没有了,形式必要,而更好的做自己,恐怕更加重要!
零售的车轮曾经在集中化和专业化两个维度进行了多轮演变,而移动互联网下似乎创造了许多新的规则,实体将永续存在,只是数量、结构及形态将会出现变异。
双十一,原本是阿里抄袭的创意,原本是做大流量的促销理想,结果是一年比一年爆,今天,上升到全民吐槽,专家评判的局面,我们不得不说,阿里创造了奇迹!不管你认不认同,过去的成功让人嫉妒,未来的张力仍让人恐惧!
最近的零售“政坛”,人事更迭似乎有些偏多,永辉执行副总裁柴敏刚离职、新世界董事总经理助理兼首席运营官陈旭存离职、三江聘请80后王露任总裁、苏果由70后陈兵任总经理、人人乐董事长亲子出马任总裁…
乐城王总提出“要差异化,但不能过度差异化”、“核心商品要厚,差异化商品要足”、“要兼顾系列”,为社区店选品提供了极佳的指导原则,而要做到这样的效果,事实上几乎是要一品一品的扣选!
传统百货及超市仍是业绩的主体,但营收及净利面临的问题均非常突出,多数公司面临业绩提升的巨大压力,创新及转型升级内外在需求迫切;家电、服饰及连锁药房则体现明显的品牌运作差异,行业整体仍有较大发展空间;各电商企业本质上是较好的适应了时代趋势的零售形式,当前各项指标增长依然喜人,但零售内容及盈利水平同样面临挑战。
我还是得说明,所有的事情,背后都是组织,核心是人,今天的零售业面临冲击和变革,依然需要能人,需要组织变革。可能有品牌和企业会死,但我们期待行业的涅槃,而重生,必然是建立在适应顾客生活变化的内容之上!
跨境贸易本质还是解决“供应链”和“去库存”两端问题,供应链最核心的障碍是时效,而“去库存”依赖规模和消费掌控能力,在“鸡和蛋”、“蛋和鸡”的关系中保障良性运作。
如果用传统的思维,苏宁似乎做了冤大头,像是在最不合适的时机,接手了一个不合适的业态,更在一个很不合适的商业体中!然而苏宁做了,不太了解万达付出的代价,也不太清楚苏宁要花去的成本,我仍然臆想,苏宁这一次能够做的是对的!我自认为,万达百货可能是苏宁最好的转型营养!
当今的商业技术变革给实体商业带来了更多心理躁动,过去成功的比对今天的相对困局,加上资本市场别人的优秀促使实体企业更加焦虑,丧失的能力缺乏重塑的坚强,有益的探索今天才刚刚开始,可能给了企业些许勇气。
阿里苏的联姻,看似苏宁的妥协,可以说是传统资本运作模式的缴械,也可以解读为苏宁真正的转型。过去靠银行贷款、供应商货款周转和企业自身利润开疆拓土的时代已经结束。善用资本运作特别是新型资本运作本身是时代和社会效率提升的要求,永辉是,苏宁也是,对企业来说重要的是存在的价值!
对许多传统行业来说,可悲的可能是阿里与之合作的兴趣都没有,在技术大变革的今天,完全丧失了应有的话语权!未来阿里拿着与线下合作的优势,利用手中的大数据精确打击发呆者时,那些还迷恋过去、渴求消费者无差别回归的企业,估计日子会更难过一些。
2015年,可能会成为超市生鲜合伙制的真正起源之年。华润万家、永辉、苏果等超市集体推进合伙制,永辉超市目前约有四成员工已成为企业“合伙人”,东莞嘉荣超市也开始了“合伙人”尝试;其他行业比较突出的是万科,那种更像创业型合伙,与零售业讲的有很大的区别。不了解具体的方案细节,从大致内容来看,多数所谓的合伙制,核心是“超额利润分享”,员工与企业其实还不是一“伙”,无非是企业增加奖励了,员工积极性高点!这样的操作,估计很难给超市生鲜质的变化。因为关键的“超额”,要不与“目标”比,要不与“历史同期”比,这两种比..
过去我们探讨了很多转型的话题,但相对关店,转型是更加痛苦的选择!我们可以看看传统零售百强,转型的有几家?存量门店调改的比例有多少?调改后大幅回升的比例又有多少?对许多大型零售集团来说,即使知道转型的方向,真正能做的也屈指可数!企业走上坡路的时候,很多事情很容易做,企业走下坡路的时候,多数要用赴死的局面赢得重生。再说电商,许多实体零售人判断,电商的高增福不可持续,消费者早晚会重回实体店,实体店也一定会触底反弹的一天!然而我的认为是,消费者要返回的,绝不是现在样子的实体店,可能从销售数字上,某家店会出现销售去年跌10%,今年增5%,但利润呢?况且从100到90再到94.5,这样的成绩没什么值得庆幸;即使电商零增幅,面对一个已经长大的陌生客渠,实体店还能回去吗?
当前,互联网+、OTO落地可能是比较时髦的词汇,但对商业来说,诚心的做内容、持续推进精益化管理、升级营销方式、诚心做供应链应对消费需求变化可能更加重要。
我们无法回避过去运作OEM的种种问题和失败,乃至让今天我们仍心有余悸。我们现在说商品力,很大程度是因为电商、专业店等多渠道销售分解了超市的销售增量,在客流无法重现辉煌的情况下,我们只是希望通过一种途径优化态生存的状况。我们讲要回归商业本质,去研究消费者和商品,自有品牌应该说承载着希望,因为要经营自有品牌,超市必须进行全产业链、全业务链的投入,不论它的规模有多大,要做好这件事,超市的资源和积累应该会有个好的迭代,它也承载着超市真正成为懂商品、懂运营专业系统的希望!
知易行难,有时候我们讲的道理,仅仅是一种理论方案,它扭转不了企业庞大的自转势能,所以,我还是不太看好现有的超市体系能够做好自有品牌这件事,应对未来个性化、风格化、情怀化的消费需求,大规模工业生产无疑受小批量的私人定制分化,零售的传送价值,在身处商品王国的中国零售业,还是乖乖强化自身的品类组合和品类运作能力更为现实!
在中国,所有的问题,都是人的问题,大部分问题又是企业家的问题。当更多的企业家走向资本运作和脱离基层业务时,零售业只会在传统的路上越走越远,职业经理的破题创新,很多是企业家的战略思维体现。在新的时代,组织形式和激励的变革是时代更为重大的主题。一、自组织是时代需要农业时代,社会存在的主要形式是家庭;工业和电器时代,社会存在的主要形式是公司;互联网时代,社会存在的主要形式将是自组织。自组织=产品=营销我理解,自组织的核心是打破原来人与人之间、靠物理空间聚集及直接权责管理组合在一起的组织关系,转而以小型化..