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从商品力上看,自有品牌请慎行

联商专栏:对自有品牌,行业里有很多讨论,好坏案例,内外对比都很丰富。凡事先理一个准则,可能更容易讲的清楚,面对消费者这一盘市场,自有品牌始终要拿到商品力这个维度来考量。

对好的商品力,我们大致的理解是:系列单品深受消费者的喜爱,用户很愿意购买、推荐和复购,并具有相当长的持续力。所以,拿这些评判标准对标,我们的商品做到了吗?

今天,很多传统品牌都面临着品牌老化和去库存的巨大压力,讨论自有品牌的质量、选类及渠道管理已经是初级性的问题了,不管自不自有,没有“品”,就不用谈这个问题,大家更需要“牌”的效力。随着社会商品的极大丰富,品牌的打造显然越来越难了:

(1)制造业发达,商品供给力过剩,所以对很多企业来说,你需要的不是简单的生产,而是更高精尖的升级;

(2)食品安全管理规范,生产工艺技术阶段性置顶,全社会商品质量到达一定档次;所以质量很难成为卖点,也不具有传播性,许多自有品牌宣扬的质量可靠,很难获得认知心动;

(3)资讯发达,营销力同质化过剩,没有时代化的操盘手,没有深度的场景洞察,你的口号、你的标语很难真正打动用户;

(4)社会物流发达,商品可向消费者全息触达,网红品牌、一线品牌及新创品牌,会形成冲击、替代或覆盖竞争。

说白了,大部分商超,单就商品基本功能而言,给消费者的价值供应已经是无差异化的了,消费者一般也不大会觉得A比B好多少。

但实打实的讲,我们又感觉不同零售企业差异还是非常大,她可能出现在三个层面上:

(1)商品组合层次:即企业商品结构重点不同,有的企业组合的很好;

(2)商品维护层次:即员工现场打理包括空间五觉表现不同,有的企业现场感很好;

(3)商品体验层次:零售企业综合接待能力不同,有的企业包含店铺氛围、服务、全渠道履约、客服等方面做的好。

说白了,零售业专强的能力,其实是在组合、展示和服务上。


当然,商业的最终变现要靠商品力作为基础动力,今天我们更加需要全要素的评估商品力。因为很多商超商品力可能并不完全依赖自己的内力,还有品牌商、渠道商的各种广宣作为,包括商品定位、视觉设计、全网推介、物流效率和终端路演等方面的效率影响。自有品牌这件事不是说不能做,而是要比对自有自控和社会服务,从全链路影响要素来剖析,我们是不是有更高的价值效率:

1、对新消费的洞察深度影响品牌的价值效率

谁更能对新消费有更深刻的洞察?是零售商还是品牌生产商?这要看深度和广度的区别,可能在广度上零售商强,而深度上品牌生产商强,而自有商品没法考量广度,你顶多是系列商品,相对用户的多层次需求,根本谈不上广度,所以,这方面零售商会输一节。

有人会不服气,说我有很多数据啊,我很了解消费者啊,但真正对生产端产生决策数据,许多零售是不懂的,我们所谓的数据,更多是事后加工及信息综合,它有动态性、滞后性和普世性,缺乏定向性和确定性,而品牌,往往需要你确定的东西!

包括当下大家热聊的用终端数据倒逼源端做定制化生产,笔者相信只能在特定的门类,如服装、家装等领域,而大多数市场,还是源于你的适应或引领两极能力。


2、生产管理影响品牌的基础价值效率

在工厂管理方面,我们可以找到很多代工企业,但显然,生产管理思维和零售管理思维有很大的差别,在寻找代工方面,B&F双方同样有个要约博弈的过程,厂端看重你的量,资金回转,而你要厂端的质量控制和响应能力,双方诉求有差异;对大部分零售商来说,即使你找到了代工厂、或者你投资了工厂,你真正能管好生产端吗?很难,许多零售参股工厂的投后管理取决于运气,失败和失误的案例奇多;有人说我只要结果就行了,关键是一次失误可能会毁掉企业所有的自信。


3、营销方式影响品牌的传播效率

相对品牌商,零售商和渠道上谁更懂营销?这个还是侧重点的问题,零售业的营销强于经营客流,做面,而品牌商侧重于做点,做深度,做联合,做替代,这明显又是完全不同的能力;况且,在零售门店一堆的商品中,加上资源有限,自有品牌的单品宣传很容易被淹没掉。

有企业选择不做营销或仅在自有宣传渠道上推广,这样的问题有三个方面,一是企业的自有渠道与企业品牌定位一致,客群明显做了过滤;二是自有渠道还需要其他商品介绍,会冲击自有品牌效率;三是即使专版,由于前两点原因,缺乏营销就缺乏消费者理解,企业往往也会卡在这个认知症结上,去库存压力会非常大。


4、终端销售影响品牌的去库存效率。

做地推、铺货、单品营销,显然是品牌商能力更强,商超可以在自己的场子里为所欲为,但会冲击其他品牌已经投入的产出效率,基层营运人员既得利益受到影响,他们难免会有抵触。企业靠刚性权力和指标要求,恐怕也很难换来真正的去库存和长续性业绩。

现有大很多品类大多数都有已经建立了顾客信任的品牌在售,自有品牌对终端来说会左右互搏,所以,切入的门类很重要,切入的门店也需要品牌、品项梳理,否则很容易死在商品的汪洋中。

此外,是采购联盟,众筹式的分销会有更高的去库存效率,但上述持续性、根本性的问题还是卡在那,联盟,能有多大的力量解决众邦市场的问题呢?

所以,我们只能说,对很多零售企业来说,要搞定这么复杂的链条,要和很多专业企业对决搞定消费认同,不是不行,是很难。罗振宇说,现代社会,发展的总线条就是分工,来协的作效能一定大于自我供养;同时我们更要考虑到商业的动态要素,可能有些企业现在做好了,但持续性不足。说白了,相对于品牌需要的纵深能力,很多传统零售业缺乏相关基因,其结果,也必然是非专业要求专业,即使企业找到懂行的人,但脱离特定的资源环境,踏入一种零售思想圈,懂行也往往无用,你的价值效率本身缺乏厚度,所以很难有边际效率。所以,对零售业的自有品牌,我们要加个大大的问号!


但时代的变革,使得商品品牌迎来换道升级的机会:

1、新时代的消费升级,使得品牌创立有了更多年轻化的机会。

在商品基础换道:颜值升级、包装升级、品牌附加升级的时代,自有品牌有很多的年轻风机会。以炫酷、个性化、社群精神为设计主题的包装风弥漫当下,类似江小白文案风的文选走红各界,在慢、大、旧的商品世界,创新品牌有了前所未有的机会!

2、移动互联网裹挟营销升级,使得品牌可以有一夜爆红的机会。

今天,移动互联的特质信息往往会形成集体围观,然后累发成爆点,任何企业、品牌和商品都有机会创造流量,一夜爆红,像锐澳、鲍师傅、喜茶、一点点、网红奶、脏脏包......。

但企业不要太自大,老是觉得自有品牌上非得带有自己但企业品牌,带不带关键看品类,也看你品牌的心智定位如何;也不要太不要脸,抄袭大品牌或当下的企业网红;营销上重趣味相投而不是品牌,先做链接再做品牌;


这里尤其值得再做强调,新的消费时代,品牌打造最重要的是三个要素:

(1)定位:定位意味着对味,意味着未来,决定着空间。不同的品类,自有品牌能打动的顾客群落体量不同,像许多高频性、基础入口健康性的食品如米面粮油,中老年客群是主力,这里还有产地心智的影响;而像休闲食品,年轻群落更愿意尝试,自有品牌的定位,要从自己门店能影响的客群比例思考;

(2)符号:如颜色、企业标识、形象代表、气味、宣传标语等等,企业应该愿意为设计付费、为品牌付费,这往往有着巨大的价值,但掐不掐得准,控不控得住,看企业家团队的眼光了,为未来计,别太土、别太土、别太土,重要的事情说三遍!你造一个超级IP,可能会创造一个新的品类或新的时代,像喜洋洋与灰太狼、像光头强、像小猪佩奇......

(3)场景:就是你的商品顾客在什么情况下会使用,你希望传达的场景画面是什么,你还要非清楚买和使用是两种决策。对经营者来说,场景即洞察、即关联、即粘性,他可以深刻打通营销要素中的认知、交易和关系。


3、零售店铺小型化,商业线上化,更容易形成心智引爆。

许多零售企业开设小型商业,商品线和品项总数得到精简,与个性化需求匹配,加上普遍的全渠道、数字化和智能化,商业有了更多的机会。

以上种种,我们只是说是当下升级的窗口机会,笔者一直认为,在所有行业值得重做一遍的世代,商品是商业内容最核心的要素,如果企业真的要做,基于做好的逻辑,独立成立一家供应链公司,用生产商和品牌商的逻辑操盘更好,创始人就认这条路了,在这条路上,准备重建和超越现有对很多生产商,那积累若干年以后,说不定可以。另一方面,其实自不自有品牌不重要,而重要的是突破商品的性价比逻辑,可能小米这样的公司最好。

零售业做商品力寻求的核心是可控的综合毛利空间,而这个可控,永远不是一件容易的事情,我们更愿意中国的零售业像盒马一样,敢于卸掉枷锁,向传统的零供关系宣战,真正破解价值链的效率空间,这才是关键。全世界只有一个乔氏,一个好市多,中国如果要学,请理解美国的商业环境、供应链状况、食品安全管理机制、消费习惯,然后再去务实的推动,对大部分零售企业来说,玩玩就行了,别太当真,最重要的是,把自己的基础商品力做的牛逼点。


编后语:我国目前自有品牌商品销售预计占比不足3%,而在“蚂蚁商联”召开的第二届全国自有品牌大会上,预计到2018年底,蚂蚁商联开发的自有品牌数将达80支。本次大会的参会人数从去年600人增加至限额的1500人,可见全国零售业对自有品牌的关注。为此,联商网特别策划“谈自有品牌”,一起来探讨自有品牌那些事,促进自有品牌的发展。

(作者系联商高级顾问团成员上佳,本文仅代表作者个人观点,禁止转载!)

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