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零售下一个五年:商业人格重于技术变化

联商专栏:谈五年,我们总会想起贝索斯的那句话:别人总在问未来十年会发生什么变化,但更重要的问题是,未来十年什么不会变。商业世界复杂缤纷,藏龙卧虎,我们始终需要一个敬畏之心。慎重之余,我们也总想相互有所启发,以期自己和行业有所进步。

在中国,企业的商业模式、营运规模、所处环境、内外资源有很大的差异,其实很难有个范式的声音能定义一些必然,有人说东好,有人说西美,都很有道理,业界再多美好,很多时候和我们没什么关系,企业最需要专注的,还是自己边界,商业的世界没有必然,只有因果,最重要是修炼自己的逻辑适配体系。但这个逻辑适配始终需要方向,始终需要放到未来这个时间轴上去衡量,所以我们还是需要问问,未来到底会怎样呢?

我们先来整理几个思考:

一、商业的确定性和不确定性

任何一家企业都有自己的核心诉求,生存和发展是两大本能主题。今天,我们能鲜明的发现几个确定的事实:

(1)企业的现金牛和高毛利业务一般都很难持续,寻找第二空间是必然选择,不断投入也是必然选择,如果把商超领域剥一剥,当下最热的生鲜和餐饮,有可能是最危险的两个领域;

(2)任何一个独立场景业务,边缘创新、外部分流和大平台打劫都是必然态势,像大海鲜、像很多企业玩的平台化、像快递物流业;

(3)任何新业态的窗口期、业态红利期、政策红利期只会越来越短;

(4)综合营运成本刚性上涨和组织熵增拐点是必然;

(5)外部增量空间越来越小是必然的。

总之,确定性的一句话是,好日子不多,而这些确定性,恰恰造就了企业最大的不确定性:

(1)企业“持续”指数级、哪怕是线性增长是不确定的;

(2)企业的投入能不能快速、持续的获得回报是不确定的;

(3)企业的发展能不能获得规模效应、做大做强等战略目标能够触达是不确定的;

(4)行业会否再迎新业态、新技术冲击不确定的。

认识变化的确定性和非确定性,可能等于废话,但却该让我们在危机层面多一些心态储备:

(1)企业在红利期应加速扩张;

(2)企业可以少一些线性成长的妄想;

(3)预备过冬资金;

(4)总是让综合成本更低;

(5)发展精益创业精神。

同时我们也能深刻的看到,今天我们谈的很多新趋势,如果蔚然成风,如果我们也看不太懂,那它很可能像个孩子,一定会成长,比如商业智能化、物联网、5G应用、区块链等,像互联网,过去何尝不是被当做“骗子”,很多时候,是这些看起来不靠谱的概念,撑起了一个又一个的时代,我们真正能够确定的,恰恰是未来的不确定性。

二、企业的内部和外部

对商业的各种变化,不同企业的内外响应机制不同,那么资源组合方式及使用效率也很不同。其中主要是两个问题:

1、应对内部管理问题主要依赖自省、自我批评还是外部智囊、外部冲击,体现了文化的自闭性和包容性特质;

2、应对行业热点的态度主要是积极跟随、冷静旁观还是嗤之以鼻,体现了企业的外向性和敏感度。

从过去的史实来看,国内大多数零售企业都是偏内向的,所以今天,内部失能成为很多企业的问题。今天,我们建议企业业务上多些内部性,而管理上多些外部性。

1、业务上多些内部性,核心是指企业需要保持方向的内部效率性思考。在过去商业潮头叠起、热点不断的情况下,很多企业的内部性是不够的。这个内部性,指的是企业严格依照自己的资源禀赋,务实的、精益的进行试业。在过去的O2O虚火旺盛的时期,那些真正保持了小团队、小投入但快步跟的公司最为成功,即跟上了时代节奏,又能避开大坑,业务的内部性,大意是这种最佳平衡。

2、管理的外部性,核心是评价企业的文化效率。一个企业能够重生的速度,很大程度上来源于他对外来思想的消解程度,就像城市,越是要素多元的城市越有生命力,越是杂食的动物也越有生命力。一个企业管理如果对外产生了抗体,八成自己也很难获得新生。

在变革的时代,这很重要。业务上低头看路,贴地能走的扎实,管理上却要多看窗外,关注新的资源配置方式。这里核心的问题,是企业的组织系统。业界已经有很多高管谈过这个问题,天虹董事长高书林曾说:天虹战略转型背后的组织变革,京东无界零售依赖积木式组织,企业如人,有自己的性格、能力边界和思维层次,这些是企业成就的成因。

值得警醒的是,大多数企业家要跳出组织外围才能感受到企业的问题,应对下一个五年,许多企业真正要转的就是组织,技术设备都可用钱解决,唯独组织活力要靠自长。就像我们需要一个人有健全的人格一样,企业也需要健全的企格。老板一言堂、层级失控、中层老化、战略与业务脱节等组织效能问题都需要去破解。

我们说内部和外部,其实更多还是希望探究商业运作的本真力量,面对诱惑、面对变化、面对利益,企业要坚定的逻辑。

三、企业创新和坚守

过去我们一直有一种执念,就是企业一定要创新才能活得更好,但从过去零售发展的路径看,零售创新更需要自己的态度。

1、要掐准业态创新的周期。大部分新业态都有个“从流行”、在层级市场有个排浪式的繁荣过程,许多新业态都从北上广深开始,先有个概念或样板店,然后在行业里热炒,再不断下沉,一两年经市场检验后,或成历史或为标配,往往有个序列节奏。企业可以依照自己的市场环境去掐这个节点,不需要过度时尚,土就土点,活下去是第一位的。

2、要精益创新而不是泛泛创新。泛泛和精益最大的区别,是对待模仿或抄袭的认知境界,在于企业的独立思考和适配改造能力。我们不该抄也抄不会胖东来、盒马和生鲜传奇们,而要悟其文化、成本和效率的本质,悟透了,有时候甚至可以反逻辑走,这世界上本就不止一条优秀之路。笔者也见过几个优秀的企业,你做线上,我就只做线下,你送到家,我就只让你到店取,把成本和效率做透,成就是一样的;而泛泛的创新往往只见新,不见“创”,所以只能一直在屁股后面追。

3、始终把效率放在创新的前面。这个效率核心是成本回报,只要你做零售业,它永远是本质,五年后,新零售旧了,最终还是要回到这条线上。我们不能把企业阶段性的寅吃卯粮、先亏后赚、二级收费等策略当成商业持久的本质,没效率,那就先不要新。而要抓创新效率,关键是去试验业态必不可少的关键环节。你要上盒马的传送带,你就去测一下速率,再评估一下上游拣货、仓储、配送全链路,否则,还不如让员工跑腿。

4、从现有要素中放大强点去创造更好。就是把经营中可能的包括供应链支持成长到位、消费市场集群足量、技术难点完全破解的强点要素进行放大,比如现做、比如体验、比如DIY等,今天,消费可能更加依赖单点极致。

企业主业坚守并与时俱进,那任何五年、十年、二十年其实都是一个逻辑。当然,后浪推前,时代的主角和玩法也会变,今天,更多的平台型、垂直型玩法,可以让企业可有更大的效率去发挥主业优势、网点价值优势和资源联动效用,创新可以不单是企业自己的事情,还是企业资源聚合力量的事情;有资本、有能量,可以去做些引领的事情,否则,可以更多一些坚守。

讨论这些问题之后,我们会鲜明的发现,未来,一定还是变与不变交织的状况,商业世界会一直有热点,企业家会拉大格局差、层次差,企业一样会拉大流量差、速度差。最好的未来,一直应该是企业适配发展逻辑并且资源调度效率极高!像海上的舰船,不管大小,各有自己的驱动系统,快慢续航,自有因果。

然后我们再来看技术层面的趋势,它有最大的不确定性、最有可能产生颠覆式影响但也可能是最不需要害怕的。

一、数字化和全渠道普及,商业全体上船,流量争夺落位于新价格战。

时代进步,总归会有个技术采用生命周期,今天,移动互联网带来的商业革命应该已经进入中期深水阶段,创新应用会从早期大众向晚期大众扩散,商业格局大致会有一段的稳定期。所以,零售的三种层级会有自己的态势:

1、零售新势力、头部市场态势会更猛。我们有时会看到许多噱头企业的颓废迹象,但比起传统企业的老化、憋屈、安逸和无力,我更愿意相信他们的活力、努力和迭代能力会换来回报,五年消费者会有代级,就像拳怕少壮一样,我们需要拉长时间轴看终局。

2、零售第三极会更加迅速的壮大。没有存量包袱,零售第三极会涌现更多的商业明星,逐步进入第二级甚至头部市场。但这个第三极,可能不是当下的一些包装明星,而是像瑞幸咖啡、朴朴这样思维的公司,他们的认知是时代性的,后生可畏。

3、存量市场会动态平衡。老企业转型基本很难,更多的老零售公司会萎缩,不发展会死,发展会死的更快。像明星过气再博眼球也没用、人体衰老再吃药也难回春一样,老业态、老企业还会有位置和空间,但无力再回巅峰,这是亘古不变的法则。

这三级力量会不断分化,不断调整,符合任何世界的金字塔分布法则。而共通的表现是大家都完成了技术换装,你有APP、小程序、微社群,我也有,可能我们还都是同一拨客源,要直接竞争,那就干价,所以,我们预测商业会重回内涵和质量竞争,就像6.16、8.18、双11、双12,下一个五年我们要关注的,更会是运营质量。

二、智能工具及物联网技术普及应用,但内容支点仍是核心。

营运质量最核心的,还是商业内容---营销链接、商品价值、服务温度、体验湿度,而这些核心的支点,来自于两方面:

1、内部组织效率。很多时候,我们一直好奇一个事情,为什么市场上那么多好商品,有的企业就是不能快进?为什么顾客反馈的问题,就是得不到解决?为什么那么糟糕的现场,很多人视而不见?我们谈五年十年,可能对很多零售企业来说,只需要简简单单的解决这些问题就够了。

2、外部资源调度能力。今天,社会的分工已经极大细化,零售业更加需要用终端价值和设计力调度业态配套,通过共享机制创造新的商业价值。

从趋势上讲,信息化、数字化、智能化和超级智能化是从地基到高层的关系,未来五年,这一过程会不断加速,各种无人、智能和智慧技术将进一步细化经营全链路场景大数据,在数据收集、数据交融、数据处理和数据运用方面发力,从而形成下一个超级智能时代。

三、内容创新、线上边缘创新是大概率事件。

今天,关于全渠道的商业模式创新已经相当全面,未来,关于商品内容、服务内容、营销内容等方面的创新必然更多,新产品主义可能聚焦成为新的蓝筹市场,个性化世代崛起,商业可能迎来新一轮的内容蝶变,人文主义、幽默主义、新次元产品、游戏主题、新IP等迎来更新,就像小猪佩奇、小马宝莉、熊本熊等一样,最大面积的表现还是商品系列的升级。

此外,超级大鳄流量霸权之下,与任何世界的反霸权、反高成本的逻辑一样,移动互联网必然会催生新的低成本线商,我们无法判断它会用什么样的形式、在什么年份出现,但大数据和智能技术支持之下,出现黑天鹅和灰犀牛是大概率事件。

四、渠道及供应链继续推动商业整合,行业继续分化。

这可能是还将持续很多年的命题,虽然智慧零售倒逼供应链升级的产业逻辑已经完成,像库特(红领)集团已经走通了这样的实践,但全行业的普世表现仍需要相当长的时间,传统供应链慢、大、旧,整体升级未来五年也很难完成基本面,这决定了供应链端仍是商业整合最大的机会,可能对相同的两家企业来说,供应链整合能力→综合毛利水平,加上成本管控能力的差异,两三个点的空间能决定赛道长跑的结果,这在过去单车、生鲜电商、便利店等很多行业都有体现,未来依然如此,当下的热门业态:社区生鲜、便利店、无人店、集合店、品类专业店、新零售店等整合都是大概率事件。

另一方面,大家都看到了渠道及供应链的支撑作用,也都在发力,小业态更是如此,但真正能够在这方面有所建树的企业并不多,那些所谓的源头采购、战略合作,大部分在基于营销噱头操作,这无可厚非,但并不是完全支点,给钱就能采并不是真正的供应链优化,而要向再设计、品牌化、工业化和机制共享化进军,生鲜传奇王卫先生主张自有品牌有“超越生产商的灵动”,“主导生产标准、设计商品功能、创造商品特点、控制商品质量、实践商品创意”,这些思想,很值得企业的渠道及供应链参悟。

五、存量改造大市场迸发

尽管我们不看好很多传统企业的转型,但毕竟企业都是活的,都会变。大量存量企业有极好的管理积累和商圈占位优势,只是和年轻世代脱节太多,所以存量的年轻化改造在未来一定是个热门话题,这一轮改造,可能决定很多零售企业的命运,特别是一些区域零售企业。

而在改造投入方面,依赖企业的资金状况,防止出现资金链脱节,很多企业可能在数年内稳步推进优势区位的门店先行升级,逐步完成系统改造。

总结来说,商业永远是思维决定了技术。笔者资讯浅陋,但我们相信,中国零售下一个五年,商业会永远透露出不成熟性,新的问题和挑战仍将不断出现;也可能最大的状况,是大家都在熬,但无论如何,行业都会生发总的进步。

实现上面的种种,大多需要企业换装,罗振宇说,新零售时代,所有人都会被上船,可能我们并不需要过多担心,然而我们最需要害怕的,是它的底层逻辑:时代性冲击、人才代差、存量失速和先机错失,我们最不愿看到的,是自己的企业、自己的职业生涯,成为那个被淘汰者、失速者和被抛弃的人,所以最后的核心,还是梳理初心,积极向上,人如企业,企业如人,所以讲商业五年,最后还是一个企业人格塑造的过程。

编后语:任何的变革总是思想先行,围绕中国零售的下一个五年,2018年10月12-13日(周五-周六),2018联商风云会将在南京·景枫万豪酒店召开,一起解放思想,来一场思维大激荡。详情点击》》

(作者系联商高级顾问团成员上佳,本文仅代表作者个人观点,禁止转载!)

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