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2017---新零售热闹,我们需要哪些冷静思考?(下)

三、零售如何深化本质?

我相信每个人都很想做好,都很想跟上时代,但现实有很多沉没成本,未来也有很多不确定的认知,所以,我们一直希望寻找,好商品、好供应链、好渠道、好价值到底落位到哪里?

当我们的商品淹没在大量陈旧要素中时,那始终是一个悲伤的老店,所以,新零售一定有一个从局部亮点到系统打造的过程,对许多店铺来说,“好”需要一种量积到质变的过程。

关于好商品,应该有多层含义:

一是高品质,由于原料、工艺、包装和生产者管理水平整合起来的实物凝练;

二是高性价比,在质量与价格对应上形成落位差、并且品质在中档以上的货品;

三是消费心智中的好,在基础价值之上,从体验层面、从心理感知层面、从情怀印象层面评价的,无关乎公共标准,只在于心理判断。

对许多企业来说,好的商品不等于好的商品力,而好的商品力,一定要好的商品容量并在客户端展示出来,商品力打造,核心应该是购买欲!对很多线下超市来说,购买欲=鲜度*陈列量*价格。

1)鲜度:表演品质,表演新鲜,表演及时性;

2)陈列量:营造冲击力,创造推动力;

3)价格:承载性价比,我们可以不便宜,但一定很值!

而关于商品,还是许多逻辑需要梳理:

1、差异化幅度与商品力

我们都希望建立差异化优势,但行业里能差异化的秘密不多,但各品牌企业却真的不同,差异到底应该落位在哪?

我认为着力点可以是以下方向:

1)落位重点门类的做强幅度。说直白些,如果牛奶中我们觉得酸奶是主力,那我们的酸奶规模、品项和日常营销至少完成对消费者50%认知超越,就是说顾客觉得我们这家店比另外一家店的酸奶特征突出好多好多,注意,一定是消费者的认知超越!这是个动态的过程,竞争对手会变,我们的经营动作必须调整。

2)落位单品风格化幅度。除了关键单品,一样的品项永远是零售企业需要降低的,比例、幅度还是完成对消费者的认知超越。

3)落位高成本壁垒性业务。在超市中,过去大润发的面点、面包,一直是配置人员超多的自营项目,很多超市学不来(今天因为专业店冲击弱了很多),这一思路方向是值得借鉴的;像盒马的大海鲜、会员店的冷链商品,今天形成了高成本投入壁垒。当然,选择壁垒业务的核心,一定要获得独一性和转化出口,否则我们自己会被成本拖死。

上述三点并无新意,只是我们应该发现,所有的落位体现的都不是领域差异,而是幅度差异,是我们真正做到位了多少!

此外,零售差异化永远可以选择性价比差异,并且以强大的供应链及源头能力支持,像名创优品、小米之家等。讲到这里,我们重温一下海淘,在很多企业,因为像通关、物流等实物链路问题并未得到有效解决,海淘只能作为噱头宣传而未能体现为差异优势,所以,差异化永远要以供应链为支点!

而现实选品的过程中,尤其在社区店,我们时经常会陷入多与少的两难境地,拿捏好合适的维度,与定位、与供应链、与竞争息息相关,可能没有标准,只有现实!我们持续的迭代,最后一定会出一个差异化的好产品!

2、企业规模与商品力

说商品力,可能许多中小品牌商面临规模不足、议价能力不足的问题。但下个时代,可能企业碎片化的采购能力比规模议价更为重要。原因有三:

1)社会商品极大丰富,爆品或头部产品相对比例会越来越少,产品生命周期更会越来越短;

2)规模议价需要规模存量,但实物流的线性成本无法解决,实物流很可能是下个时代最大的成本,由于(1)的原因,规模采购对零供双方可能都风险极高;

3)零售商品具有高度综合性,没有缺了哪些品种不转的道理。

所以,我们最近看到许多个性小店,完全不经营大众品牌,生意仍然非常红火,这其中体现了明显的快时尚趋势,这点,许多大企业反倒是非常滞后的,大企业的规模议价、后台要价甚至成为了零售能力丧失的铁证!所以,商品力的核心,我认为应该是快时尚化的运营能力!

此外,企业间并购整合,在资本运作后同样需解决商品力的问题。不管10家店还是1000家店,消费者不管我们的规模大小,可能身边的那一家的好就是我们全部的好!

当然,不可否认,我们有规模议价能力更好!只是如何把规模议价转化成大象跳舞的能力很重要!

3、价格力与商品力

与商品力对应的还有价格、促销与结构问题。

1)价格与商品力

价格是商品力中的战略环节,我认同优价战略但不赞同低价战略,价格应该永远与企业的价值诉求放在一起来进行长期考虑,这世界上,也只有阿迪和好市多两个另类,他们的成长有特定的市场环境,所以,价格杀手不会成为普世企业的选择,大众市场要高度平衡性价比。

对一般企业来说,我们可以而且必须有低价,但永远不要用低价作为战略支点,在中国,好像所有宣传低价战略的企业最后死的都很惨。在消费升级的态势下,我们可能更加需要去价格思考。

打价格战能打赢,不打价格战有卖点,这是很难做到的,但谁能将矛盾统一,谁便可以称霸!

2)促销特卖与商品力

与价格对应的,是促销,是营销,是经营。零售也最该去探讨的是营销,最需要避免的是促销,尤其是价格促销,但很不幸,我们看到越来越多的线下实体用起了类似全场5折的大促形式,并且产生了依赖症。大促是一剂春药,偶尔可以吃吃,但企业最要去规划不靠促销情况下的客流问题。这需要会到我们之前讲的维度,通过线下改造、场景设计、IP打造,让线下重新成为流量之地,否则,市场还会洗牌。

4、经营顾客与商品力

关于经营顾客,我们也一直需要思考其落位的问题。而了解、满足和引导是三种境界,也需要不同的方法,依赖不同的系统。

1)我们真的了解顾客吗?

顾客是谁?在哪?来的频率怎样?喜爱哪些东西?逻辑是什么?下次什么时候会来?会来买什么……

当我们开始这样思考时,我们发现在客端,我们还有许多事情可以做:

第一维是大数据手段,我们有工具、有方法、有体系知道上面的思考,这需要有规划、有投入、有专业、有持续营运力。

如果做不到,再降一维。我们有相对闭环的海量消费数据,但我们还不知道怎么系统处理,那么依照这些数据,进行分版块、不同颗粒度的分析,在建模型,逐步固化形成具有数据生成力的体系;

再降一维,我们只有些零星的会员数据,知道某些顾客的消费情况。我们需要依照这样的样本进行分析设计。

2)我们真的满足顾客需求吗?

就企业现有渠道,满足全客层全维度的需求显然不现实,我们选择什么样的宽度和深度满足,我们自己有定义吗?我们可以千人前面吗?我们准备好满足90后、00后需求了吗?

3)我们能引导消费吗?

我们的门店有什么是不同的?我们具有持续创造不同的能力吗?如果要,我们应该怎么样?

在我们还不嫩完全知客的阶段,顾客问答更多可以给我们思考,给我们触动,多问自己一些关于顾客的问题,可能我们能找到更多的方向!

4、渠道建设与商品力

争论多年,我们今天终于达成了一致意见,线上线上是需要融合的,并且需要相互赋能。但融合这个过程,一定没那么简单,很多企业都有很长的路要走。过去轰轰烈烈做O2O的公司,死的死、缩的缩,零售的线上消费到底是增量还是存量转移,问题还未得到解决,先搁在那吧!许多公司知道是方向,是基础设施,但更知道是痛苦!

也许融合本身就需要一定的时间周期,是我们自己太急切,过去只是认知潮头走在了主体势能的前面,全零售、多渠道、智慧零售还需要第二第三轮炼技,而零售背后的链路---供应链才更加重要,像侯毅先生自己的雄心,盒马未来要做线上线下两个渠道同时建设,要赢得议价权和定价权两个权利!

关于供应链,我一直觉得永辉更像真正的大家,我不了解永辉供应链业务的实效性,只是从业务内容评价,她是把战略性、务实性、技术性和效率性完美的融合在自己的体量和平台里,合资CJ集团、收购达曼国际40%股权、合作Advantage等等,很多企业把供应链的一些源头或升级活动当成口号、当成作秀、当成营销热点,可能本质需要的应该是商品力的里子。

其次,供应链要很强调转化能力,要呈现给消费者,可以有营销的成分,许多公司死在了营运端,好端端的源头商品,由于物流冷链、打理、陈列展示不行,硬生生的变成了假吆喝,供应链、营运端和营销端要完美结合,才能成为真正的商品力!

四、零售如何做最好的自己?

像一个人一样,行业风云变幻的时候,我们总归无法无动于衷,总是会比、会想,在这个行业大生态中,遭受各种思潮的影响。

1、始终去追求我们所在领域的价值和热点背后的逻辑价值

新的东西,肯定有新的价值,像办公室无人值守货架、无人便利店,有很多流量、场景价值,如果我们做社区超市,我们从中获得的启发是如何提升社区门店的技术性、场景感,社区的顾客需要的交付价值如何进行更大范围的扩充?用第一性原理的思考进行探究,零售终究只有一种维度---价值!

如果想进入,我们的价值点在哪,准备好了吗?

2、始终把握自己进步的方向和节奏

企业总是需要理想主义,什么都应该好。而现实来讲,零售以流量和人气为核心支点,会有旋风效应,一旦进入好的循环,各种势能全部聚集,而一旦进入失速通道,营运业务往往事事不顺,所以最重要的事是营造进步的势能。只要进步,何管热不热点!

企业的存在就是需要解决麻烦的,我们要知道方向,并且有节奏的实施,过去粗放了那么久,积累那么多问题,我们不可能一年两年就搞定,需要一个化瘀的过程,最重要的是我们要清楚,我们解决的麻烦会带来正向势能,还是只是个救火!

3、保持开放,保持乐观,热情而努力

这和人一样,不做鸵鸟,保持热情,具有正向压力。

最后要说,因为不了解很多公司的实际,本文所说的案例和观点可能都是错的,思考还很浅薄,描述的问题还很狭隘,它只代表某人某一想法,因为这个行业,因为很多企业,已经完全超越了我们的认知!

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