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2017---新零售热闹,我们需要哪些冷静思考?(上)

一转眼,2017接近尾声。做一些思考,算是对比,算是反思。

一、零售热闹的背后,镶嵌着什么?

O2O、全渠道、跨境电商、无人零售、智慧零售、体验、场景、新零售……10年到今天,我们追逐了很多新词,有过许多争论,有的是热闹,有的已成现实。配合语境,概念应该没有对错,只有相不相干,我们若不用新技术,不做新创造,让新词去浓缩新时代,又有何值得批判呢?

但我们总在这个时代,企业老板不说,干部会说,干部不说,员工会说,所以总有些事,是与所有人相关!这个相关,不是生存,不是理想,不是心情,核心可能是价值!

单喆慜教授在11.11日混沌大课上,依照生命周期的不同,将企业价值依次分为:产品价值→规模价值→财务价值→整合价值。新生力量因融资推动,传统势力用营运和财务资本发展,因成长需要,行业便一下子产生了很多冲撞,业界对流量价值、业态模式价值、商体价值、商品内容价值、组织价值等各方面的维度评价并无不同,但速率却发生了骤变,当亚马逊、阿里和永辉的估值扶摇直上时,当无人值守便利店帐都算不过来却有大量玩家入场时,当看到那么多公司拿到融资时,潜意识里,我们都会急,我们相信的是什么?我们尊重的是什么?我们又焦虑的是什么?---说白了,我们担心自己贬值速度,我们需要快价值!

今天,我们可以用从新到旧四个维度把零售玩家分类:革新成就者、革新入场者、传统变革者、传统固守者,显然,大家都需要消费者认同价值!有认同,就有流量,有流量,就可以有很多故事,做很多延伸,所以革新者希望打劫更多的传统空间,而传统企业希望守住更多的价值市场,可能大家的模式、形态、战略都不相同,但适应下个时代价值的核心诉求是统一的!

有人说你这不废话吗,我只是想,在我们都疯狂追热点的时候,能够沉下心来想想企业的初心!

所以,如果我们不谈新旧零售,我们只谈谈零售价值,它可以有四个维度:

1、企业的战略方向是否有助于提升行业的发展认知?

2、企业的绝大多数员工是否内心热爱当下的企业运作?

3、企业的模式是否做越久收益越大?

4、企业的发展是否有可能创造巨大的商业机会?

如果上述四条没有,企业的价值点在哪里呢?那些用老样式、老商品、缺乏变化的要素继续开店的企业,从资源上说都是浪费;一些所谓新零售,何尝不是折腾?我们的企业,是浪费、折腾还是有价值呢?

但本质之上,总还有丰富的要素落位才有最后的价值体现。行业里经常有很多派别相互批判,我们主要在争零售的形式和本质的主次、对错、轻重等问题。如果要分,零售的模式、渠道、技术、装修、环境、营销、服务和体验,可以归结到零售形式层面;商品、内容、供应链则可以归集到零售本质层面;而商品结构、价格、价值等有形式和本质的两面性。

针对争论,我理解正确的关系是:

1、零售任何时代的基础都是交易价值;

2、在连续性及技术升级时代,零售的价值爆点更为突出;而在非连续性及技术代变阶段,零售形式可能更有卖点;

3、对小众商体来说,零售的形式革新有时段之功,做好零售的本质却是长久之功;

4、对行业来说,零售本质奠基性支持零售的形式发展,而零售的形式又丰富零售本质的时代厚度。

理清这些,我们谈话的维度会更为清晰一些。

二、零售好的表现形式有何维度?

1、技术与零售

目前,零售的新技术主要体现在顾客链接技术(APP、微商城、服务号、第三方平台、LBS电子栅栏、传感识别技术等)、商品展示界面技术(移动界面、PC界面、店内终端、第三方终端或界面等)、支付技术(电子支付、代金券卡、智能支付等)、服务技术(预约、咨询、投诉等)、物流技术(传感技术、智能系统、大数据应用、自动化技术等)等,广义上可能还有流程、组织、模式等,这些技术今天仍有系统化和联通性的问题,也有环节深度和宽度的问题,但总市场的技术方案模块是完整的,进步迭代是惊人的,运用中的BUG也一定会越来越少,系统会越来越优美。

但对现实企业来说,技术需要投入,需要应用,很多时候并没说的那么美好,我该怎么办?

谈零售技术,我们要先说清楚零售技术市场的角色生态,由于生存土壤和能力不同,可以分为三类:

1)不能研发、外部采买为主的零售公司,大部分零售品牌如此;

2)专业研发、但需零售生态实践的第三方技术公司,他们领域繁多、品牌众多、水平层次不齐;

3)具备技术研发和土壤能力的零售大鳄(如京东、苏宁),他们可以开发、整合和引导行业实践。

显然,就技术实效来说,行业需求、技术开发与专业应用一直存在着结合障碍需要破壁,揉捏融合,所以有很多企业技术应用偏慢,绝非简单的想不想的问题,而是有着现实的行业痛点,行业一定要经历技术采用生命周期各个阶段。

从长期讲,零售公司应用新技术在任何时代都是趋势,一些趋势性的应用如智能收银、顾客数字化等企业的钱一定要花,与时俱进。但广义的技术采用生命周期里,企业还是要权衡:

1)技术的应用不是技术本身,而是一体化的思维和系统,我准备怎么完备?过去许都企业做电商失败,核心的归因可能是并未建立适配电商技术的体系逻辑。

2)技术应用的节奏依照企业的性质进行,而一旦应用,永远别停止迭代的脚步。如无人收银技术,目前仍未很多问题,但必须持续研究;技术公司需要不断升华,应用企业也要不断投入,提供施行土壤;而大企业、资本推动型企业可以尝试做做先驱!

3)市场已验证的趋势性技术尽早应用。务必注意,这里的核心,是它的趋势度,不是成熟度,防止看不上,看不懂,跟不上!

4)局部试验阶段应从未来的角度评价,少在意成本,像缤果盒子首店的问题,它不应该被嘲笑;而应用阶段需要从效价的角度评估,关注实效,像自助收银、电子标签等。

5)始终要依照技术革新升级运营认知,突破现有业务屏障;要保持与行业最先进技术公司的联系和接触。

6)围绕新技术适配新的人才系统、战略及战术系统。

所以,新的一年,企业该问问自己,行业里有哪些已成趋势的新技术?我的预算是多少?我们围绕已经应用的新技术应该调整什么战略和战术?

2、体验与零售

讲体验,我们看到很多超市在拼颜值、拼装修、拼氛围、拼道具,顾客购物的全过程都有体验,增加一些服务项目、员工多一些礼貌、提供了一些新技术、增设餐饮可能都是,但重点是什么?我要怎么参与?

对从业者来说,体验重点可以是两个方向:

一是短期刺激层次,重在抓流行、讲创新点,需要实现时间窗口的先导效用。如:

1)设置当下最新的、最流行的要素能创造体验。比如同城最早引进或设置自助收银、扫码购、无人店、网红店、流行项目等。但顾客体会一次以后,心理感知效价便会降低,随着市场的普及,这些要素会成为基础。

2)主力过程增加厚度要素能创造体验。比如胖东来变态的服务、乐城V2的动漫要素、盒马的大海鲜项目等。

3)临时性设置要素能创造体验。比如IP巡演、节庆秀场、明星到访等。

二是长期吻合的感情诉求,这些重点要从经营中的高频项目中挖掘,可以跨界对标,需要对顾客心理进行研究和适配,如:

1)持续领先的商品投放能力或营造满意粘度体验能力。比如强大的采购及供应链团队总能先期新性的引领市场,比如某些品类效价或服务总是远超对手,其他地方满足不了。

2)员工服务或卖场风格十分切配心理愉悦意境体验。比如星巴克或宜家的感觉(国内还罕有超市做到)。

3)独特IP创造企业自己的标志、形象与内容。

当下的很多流行新物种,包括超市+餐饮+社交+场景,从体验的维度来讲,都需要关注短期与长期的结合。我们看过很多开业后冷清的所谓新零售的项目,除了店铺的位置原因,最大的症结可能在于自身的规模、专业厚度需要外部对标超越,就是说我们的体验要义不是其他传统超市的有无,而是与专业项目比较后顾客的感知跨越。如果+餐饮,顾客会在性价比、项目本身、规模、专业运营等方面与专业餐饮店比,我们必须完成50%以上的要素超越,否则,必败无疑!你说我就点缀点缀的,那最后一定是惨淡收场。

无疑,颜值、氛围、道具等都能够为消费者放心提供支持,但我们需要明白的核心是,所有体验的成本最终都要在商品和交易上转化,装修精制、灯光氛围、局部的流量要为商品表现服务,买的好才是最核心的体验。体验这个1,要和商品这个1形成叠加才能形成放大效应。

3、场景与零售

零售近来大家讲的较多的另外概念是场景,出一两个堆、把某些关联商品放一起,或做了一个区域组合,其实很难叫场景,可能我们只是做了场景的一个环节,一个面。

场景是一种指导思想,需要企业融入对生活的深度理解,重点在于能够激发顾客的需求联想,勾起稀缺感。因为场景是分人的,前提是客群分类,可能你之砒霜我之蜜糖,B站的内容老年人看来是糟蹋文化,常见的包装90后看都懒得看,所以,当我们把江小白和二锅头放一起时,场景预计难以成为我们的核心表现。

但场景却应该成为零售企业切实的营运思维,核心还是因为其背后是用户逻辑,企业的营销部如能够精确的把用户场景理解、关联、泛化并演绎清楚,一定是对过去“猜摸营销”的精进。

IP可能是场景中更为尖锐的突破点。与场景一样,围绕消费者喜爱、消费者洞察和消费解决方案,都需要设计的厚度跨越消费的认知边界。当双线融合成为常态,当线上几近置顶,线下的重构势必将伴随零售新物种的爆发成为常态,场景和IP有可能是下阶段爆发的关键领域,过去的许多老店将从盒马、鲜食演义、超级物种等业种模板中汲取要素,进行店端改造,更会有时代新人,用更为全新的颠覆,重新定义线下。对零售企业来说,如果要做IP,请把营销和商业设计团队换掉!

4、企业效率与零售

过去很多年,我们花很大的精力去研究精益管理,想提升效率。我们追求标准化、规范化和专业化,我们把提升效率当作口号。而现在,技术的变化和资本的推力似乎完全颠覆了我们过去的效率认知,像盒马的系统,跨越了我们过去许多超市的会员资料不齐、履约时间过长、配送费率过高的问题,像猩便利,短短数月可以一个城市铺设上万消费触点!显然,很多企业消耗的是自身的利润,使用的更多是内部人才,相对业界,总体表现是慢!零售业的效率,因为其他玩家入场而变得需要重新定义。很多企业暂时的落后,可能有一天会成为掉队的诱因,更会成为市场格局变化的裂口。

显然,每个企业都需要改变效率的着力点。过去慢吞吞、稳步推进的效率改革,今天需要在整个动能价值链上进行加速,围绕做好的核心逻辑去改变:

1)资本:从自有资本到社会资本、金融资本乃至员工资本;

2)人才:从自有人才到精英人才、专业公司及合作化人才;

3)专业:从自摸到合作、合并、外包,重在专业高度;

4)项目:从详细规划,到不断试验,容忍失败,多领域投入;

5)过程:从标准化,到精益创业,精益迭代。

可能很多企业还转不过来弯,而在这个时代,可能自摸、自控,暂时很难实现效率的腾飞,我们可能更需要在提升效率方面提升效率。

与效率相反,我们还会有工匠精神与价值链路获取的思考。像超市,自营、自有、自制、自建几大主题,业界争论了很久到底应不应该自己来,从效率的维度评判,核心有两点:

1)在消费端,企业模式准备打造什么样的竞争力支点?

2)打造的实现路径与资源如何安排?

在这点上,阿里和京东是两个方向,或者说平台与垂直是两种效率取向,尽管最后可能殊途同归,但在过程之中,像刘强东甘蔗理论---企业全链条自营可以提升掌控度,但可能没有那么高的效率,我们需要持续投入、持续迭代的魄力和毅力---就像京东建物流;而阿里只做做平台,看起来平台效率很高,但生态质量不一定由自己掌控;亦或,像永辉先有强点生鲜,然后他通过合作等各种方式,从生鲜强到全业强!

就效率本身来讲,效率应该是系统,应该是细节,核心可能是人。人的复杂性决定了事的复杂性,把人弄简单了,事也就简单了。我们过去业态、模式、内容等很多方面探讨了很多,可能最切肤之痛的,还是很多企业人的认知老化了,年龄老化了,过于自负,以致效率低下了!人效,企业评估的不该是仅仅数据,而应该是能量活力!

在未实现3D生产之前,零售需要持续关注的核心是仍实物流转效率,也即对客交付效率,这对线上线上都是同样的议题。把交付效率做到极致,企业的生意就能创造极致。通过高效物流把新品能让顾客第一时间拿到、通过冷链技术让生鲜最佳食用期入口、通过离消费者更近让高频需求得到满足、通过快配实现极致便利……

(待续)

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