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超市新零售突破的两个方位

做超市的人,看着自己的门店,再看看现在的网红新店,多少有些不是滋味;新零售,我们该如何更透彻的入新呢?

过去很长一段时间,各个企业都有自己的探索与尝试,总结而来,有全渠道技术派、商品革命派、场景派、社群营销派、大数据智能零售派、平台建设派和系统构建派等不同认识,阿里新零售的研究报告并不能打消许多人对新零售的认知迷茫。

许多超市没有资本的推力,所以无力践行舍命狂奔的态势,那么怎么办?

我认为,大部分超市新零售重构,可以参照下面两个方位:

一、重构以贯通为目标的效率系统

做超市的人可以回答一个基本的问题,你与盒马主要是什么的差距?

品类差距吗,会有,但有很多超市品类可能比盒马更好;技术差距吗,会有,但很多超市已经上线了多渠道系统;人的差距吗,会有,但应该不会这么大吧……

显然,各方面些许的差距,可能造成了你与新零售之间的代级之别。所以,侯毅说自己干掉社区便利店绰绰有余,你可以认为他嚣张,但却无能为力。

怎么办?

我们很多企业以为上线了,新技术用上了,该OK了吧,可还是不行。可能核心是我们忽略了一件事:贯通效率!那就是要打通客户、商品、库存、供应商、营销、销售、支付和服务相关的组织流、信息流和决策流,那样才会真正有效率!

各个超市可以自问一下:

顾客一个手机号码,你知道人是谁吗?线上买过几次,线下几次?线上什么偏好,线下什么偏好?商品数据可以通过中台直接多渠道互通吗?有个顾客在线上买了,可以在线下自由取、调、退换吗?

你的商品线上线下一样的吗?并且能快速的双线同步吗?促销可以互抢吗?库存实时的吗?供应商是一家吗?可以了解供应商的多渠道业绩吗?

线上多种券的发放、使用和核销可以统一吗?

如果好多还不能,如果你的组织还需要层层汇报,显然,你缺的不是手机,而是wifi!

而贯通最重要的包含两个方面:

一是破解实现严重影响效率的组织贯通;新零售生态下,我相信传统超市等级森严的组织体系必须进行调整,必须在移动办公技术支持下,通过新的流程体系、标准体系、绩效评估体系和大数据支持体系,全面扫清传统式的决策内耗。

二是适应业务逻辑的技术更新;贴近市场、贴近消费、贴近顾客、贴近商品的技术研究系统,商品研究系统和供应链革新系统,方方面面都需要重构。

上述两方面相辅相生,事还是那些事,但做法已经完全不同。

二、重构以大海鲜为突破的新品类系统

我们不知道未来超市品类会有怎么样的变化,但当下,大海鲜似乎成为超市转身的王牌,因为鲜活、健康、营养、稀缺,所以分外引人注目。

就超市业态来说,品类的进入及分流在不同阶段有不同的体现,它也是伴随着全社会供应能力的变化而不断变化,从无到有,从有到细,从细到专。最早期的超市没有生鲜,然后蔬果开始进入,三品、五品,从生到熟做全,但还没进入熟的阶段就已开始分化,随着不同品类产业能力的增强,专业水果店、品牌早餐店、熟食店、面包店、蔬菜店及生鲜店的崛起,可以实现客流护城的品类已经越来越少,大海鲜成了当下的救命稻草(很抱歉,没有专门研究过海鲜市场的情况)。很多企业的海产品做的不好,不好,也就意味着机会,盒马鲜生、超级物种和海物会好像都在找这样的点,你说是餐饮+超市也好,超市+餐饮也好,这一类,有点那么客流发动的味道!所以,品类上要突破,菜肉不稀奇,水果不稀奇,牛肉不稀奇,面包不稀奇,海鲜却可以是个亮点!

但这一类,很难做,但怎么做?要做了才知道!重要的是,你认不认同它可以是突破口,像多少年前我们自己开始做蔬果怕亏损一样,大海鲜,会有这样的过程吗?

至于其他类,补充基本面,天天向上!当下市场有很多的专业资源可供选择,企业也可以围绕商品开发这一核心课题死命钻研,优质低价、品类折扣等背后是供应链,一定要从效率中探求毛利空间。

当然,盒马不是新零售的全部,上述两个方面更不是所有企业的全部,有人会说,这些我全部知道,但新零售的今天,做到是比知道更重要的道!过去断点式的认知,今天需要全部贯通起来,这样才能最大程度的放大新零售的价值。

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