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新零售物种生长刍议

阿里新零售报告说:借助DT技术,物流业、大文化娱乐业、餐饮业等多元业态均延伸出零售形态,更多的零售物种将孵化产生。过去我们看到更多是披着互联网外衣的模式创业,今天,业界已经开始越来越多的内容主义实践,那么老企业该如何切配这种新内容运动呢?

一、新物种创新是大势,每家企业都必须赶上

首先我们得承认,由于环境的变化,过去的很多业态思维在不断失效,新业态速变,让很多零售思维得以快速实践、剖析、延伸和演化,有些形式之变支撑起了价值巨变,而有些价值逻辑却一直未变。

当零售进入新的连续性周期后,我们又重新回到了面对竞争、面对对手、面对发展的老界面,商业以价格为主的竞争会更加残酷,而势必为下一个阶段的内容创造储备势能。资讯的泛滥,使顾客的体验敏感度越来越低,再多新,可能顾客还是无感,但企业会有更强的回避价格竞争的本心,追逐利益,更要进入这个创新周期。这样的大势下,零售新零售物种必然会更高效率的产生,业界也总归会有人不断的创造新奇,如生鲜传奇、盒马鲜生、超级物种、海协会等。

有些企业可能看不起,但在自己的经典战场,给顾客创造些不同却是每个企业都必须面对的。这个必须,不管企业主动还是被动,界面大还是小,都与零售的本质相关,老的东西在失效,延续过去只会被舍弃或梏于红海,所以每家企业都必须追求更大的创新,至少从战略上,这个阶段更加需要。

也许你说我老实做生意不创新行不行?那得看你的目标取向和发展雄心,新零售的发展会包容过去的形态,但一定是势者成长!

二、新内容和新物种运动的层级

从行业资讯来看,在业态创新方面,不同的企业层级是有差别的。如果说过去的市场经济呼唤的是缺乏质量的商业规模扩张,今天的移动互联网则呼唤厚度内容的质量创新,他与过去创品牌、建渠道有很多相似,从轻到重,有改造、组合和颠覆的不同界面。

项目单一需求多重需求

优化单一需求的优化,如专业店的创新多重需求的优化,如集合店的创新

颠覆单一需求的颠覆,如垂直专业模块的零售技术革命多重需求的颠覆,如各种跨界组合

像业界近期热炒的“”超市+餐饮“餐饮+超市”“零售+社交”“零售+教育”等等,概念之下,判断是否创新,仍要靠用户满意那把尺子,模式可行更需要质量可靠。最近我们听到很多对新零售品牌的质疑,可能恰恰反应了他们在成长。

但凡有些规模的企业,过去的三年一定有过很多痛苦的挣扎,也应该有苦逼的实践,有些企业甚至到了伤筋动骨的程度,从企业大的企图心角度评价,失败多于成功,所以也影响了很多企业变革的信心,但未来发展,却还是要从创新攫取。那么对企业来说,如何确定自己的层级是个多难的选择,它取决于企业战略魄力、历史包袱和现行机制,我们没有创新的标准答案,只有行动那一刻的偶然或必然。

三、企业内容创造需要与自身变革是一体的势能

在创新这件事上,没有企业是甘心落后的,企业需要评估的两个问题:一是顾客需要的方向,这决定这企业要不违大势;二是企业的资源可能,由此决定自己的层级。

1、关注趋势:主体消费者生活方式中的新方式、新要素需要企业阶段性把握,那决定着企业新内容可能的方向;

2、保持开放:保有对新内容的尝试、合作或关注力,在适当的时候导入内部系统,即使激发顾客,又是愉悦内部员工;

3、主动舍弃:不断舍弃低效、平庸、高能耗的商业要素,从轻到重的展开内容供应;

4、更新内容:任何高增长都是新鲜创造的,新的深度和宽度决定这企业的代级。

不管是超市、百货还是购物中心,增加商业差异化内容都是选择,这一决策不在于越多越好,而在于越强越好,过去很多企业的实践往往多大于好,所以最终也很容易折戟在做了没做好上,创新不在于怎么向业界传说,而更多在于消费者持续认同,这需要很强的内部势能。

面对创新,优秀的企业一定需要一种力量是相信:从上到下的战略信任,像主场的球迷坚信主队能赢,显然,除了能力,更多还有文化的事情。关于文化,我们看到许多互联网企业和一些老成企业形成鲜明的对比,这是一个缩影,也是承载势能的缩影!所以很多时候我们说最需要变革的,可能是文化!你那么暮气沉沉或让员工感觉压抑愤懑,如何希望企业新生?

势能的变化还需要老板们的调整,此外就是分享机制的建立,零售未来唯一的可能,必然是建立在新的员工、商业伙伴和股东利益的高效机制,真正让员工第一,可能是未来最需要集聚的势能!过去靠顶层驱动的零售业,未来一定要靠激发特别是年轻员工的的创造势能

四、坚持价值创造和匠心

不同业态的内容创造,大体有相同的套路,超市主攻PB产品、百货尝试自创品牌、购物中心建立自有业态,从优化收益组合的角度,本心都是为了加强对商业内容的掌控,实现利益最大化。所以,国内多数超市都有自营或合作的自有品牌,银泰西选、集货、西有,“三喵”等,天虹有COOL+,新世界百货有LOL,金鹰有G·LIFE系列,文峰大世界做了文创的叁-21等,显然,这些都不是商品、品类和业态的突破,专业运营能力低于专业运营品牌甚至都是现实,但对企业来说,还是认为很有必要坚持!评判这件事可以看两个维度:

一是企业在专业运营这件事上,是否有了足够的战略认知。显然,操作“生产管理+渠道管理”的品牌运营与平台运营是两个概念。专注力决定了专业性,许多企业的现实是,在集团化的运作下,缺乏战略、资源、运营及风控很多方面的专注力,加上企业有更好的选择,结果必然不好。我们见过很多的集团公司,尝试了一种小品牌,初始充满着成功的幻想,以为我有平台、有市场、有客流、有资金支持就一定能成,可顾客完全不这么想,顾客关注的不是你企业自营不自营,更不关心是否有你企业的品牌背书,而唯一关注的是你是否如我所愿!许多企业的内容创新,大多死在不看顾客的意淫上!

二是完善持续做好的逻辑机制。一个品牌要做大,它该有自己的成长逻辑,运营它的团队,也需要适应这个成长逻辑。包括定位,是给你平台补充,还是要自由发展,最主要看顾客是谁;包括资源,市场是在平台内部还是向外扩张,这涉及到资源投放幅度的问题;包括周期,许多企业老板太过急迫,一个品牌投入没多久就要见效,很难。一个孩子养成基本认知要三年的,一个自有内容最起码也需要围绕客户和市场的坚持三年,这个坚持,事实上是认知、学习和达成市场专业品牌基本面的积累过程,说超越,还需要独特的价值创造和匠心机制。

1、明确回答顾客是谁的定位问题。这是个核心的问题,在商业缤纷多彩的当下,我们承认“你所盛开蝴蝶自来”的结果式,更需要“你只砒霜我之蜜糖”的选择式,说不清客人是谁,内容必然陷入迷茫。

2、找到新起点,保持领先度。在新内容这件事上,平台型创造应该有更多的颠覆,这样才有事半功倍的可能。有很多企业还在自摸,显然有些可悲。

3、激励新团队。合伙制是必然需要的,合伙制后的营运可能更加重要。

五、把握平台内容创造的规模和边界

不管何种零售,在当下相当长的时期,还会是个通路平台,自营,要慢慢成为主菜。把握规模和边界,本身要围绕平台效率这个核心来做选择。当下阶段,企业自创内容本身会与现有平台品牌抢资源,不做二房东,自营一定会提升企业的零售能力,但我们还是要动态的进行这个效益选择,说白了,一是能力的修炼需要过程,许多零售公司做不好内容创业,绝不是想不想的问题;二是有些创造没必要,一出生就在红海中,有个业态选择的问题。乃至当下许多企业所谓的成功,从效益上也并不值得称道。从趋势来看,任何一个领域,随着技术的发展,都是规模整合+小众专业,平台或垂直,很多时候是市场的选择而不是企业的抉择。在内容创业方面,大企业并不比小企业轻松,所以一般的建议是:

1、从定义平台效率出发,进入高可能市场;

2、进入高壁垒市场,发挥内容创业要素的带动作用,如自创品牌强化招商;

3、集中优势资源,避免同时推进多品牌、多内容自创;

4、选择开放方式,通过平台交换,资本、经营合作是最佳切入路劲;

5、明确长线控制与短期利益的关系,储备人才和团队,谋定而后动;

6、始终围绕增加平台能力,制定持续性计划,防止浅藏辄止或半途而废。

总结来说,平台内容创业,一是立足核心能力的核心领域,以战略投入心态运作;二是把握可形成业绩或内容示范领域,进行持续投入,不做不行,做多了也未尝必要。

世界零售业的历次进步,无不以是以零售业态创新及内容变革为特征,百货店、连锁店和超市曾被誉为零售史上的三次革命,今天,在中国蓬勃发展的新零售无疑应被归集为第四次革命,也许3D打印大量应用会产生第五次,不管概念如何,我们都恰逢在这个档口,未来一定会给今天一种定义。生处时代的人可能不懂时代,只是他的每一个动作可能会青史留名,在这个大创造的时期,简单的去评述业态的个案略显浅薄,零售物种大爆发,会是一种难以断开的时代特征去延续,我们每个企业的当下和未来,都可以是丰富零售史的素材,不管是回归还是重来,不管是新生还是开创,零售物种爆发,都希望越猛越好!

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