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商超需要供营链思考


供营链,写错了吧?

做业绩,我们有很多的寄望,体验、服务、环境等很多东西都要好,不管是体验顺带消费还是消费寄望体验,新供应链,应该是零售变革的基础力量。

关于供应链,过去,我们讲了很多的应该,比如少收通道费用、公平合作,但身在企业中人都应该知道,公平合作很多时候是废话,商业,永远有地位和相对力量的问题,你强、平台好,那就更容易获得更多的资源,很少有企业能够超然免俗。我们今天也不用过于夸大商超类商品的异类顾客比例,因为,商业自己会向流行挪步,作为具有综合度、规模性、内部替代性的行业,由于消费本身存在多样性,所以零售的供应链也就需要配套的多样性,因而不同分类需要不同的重点。

分类来说:

【1】生鲜不是供应链牛逼,而是供应链转化能力牛逼!

A企业与永辉一样在市场上拿货,进货基本相似,也一样有源头采购,可两家店的生鲜差异巨大,为什么?

对生鲜来说,供应链是直通到顾客的系统工程,从顾客需要的新鲜与品质倒逼,考虑综合成本要素和专业运营要素,实现稳定的供应链转化是关键。

(1)采购一要品控,二要优价,后台加价截流、成本附加之后,还要能高鲜度的卖出去是关键评价。生鲜采购是需要用心用力的工作,让人有积极性不是关键,让人输出价值才更重要!

(2)加工链和物流链关键是价值延续,时效就是生命,少折腾就是效益,需要依照品类保鲜特征和规模成本特征设计加工和物流,再进行一定的价值附加(再加工细度、包装颜值),这样才能保障到店商品受欢迎;加工中心和自建物流讲究切入的时机。

(3)营运现场一是积极性,二是工具支持,品质是打理出来的,客户是靠品行聚集来的;特价抢来的客不算客。

供应链的转化能力是什么,是通过定位的主体顾客高复购率创造的盈利力!生鲜传奇某些小店整店销售甚至不如某些大卖场的一个生鲜组,但我们都认为生鲜传奇是做的好!企业有很多的源头和基地,但现场一滩屎有毛用,同样,没有好供应链,现场也做不出花来!

【2】食品不是规模牛逼,而是规模策略牛逼!

两家销售总量相似的企业,食品经营感觉却差异绝大,为什么?

(1)有效的规模更加重要。顾客是多样的,策略同样可以是多样的,放大什么品类,做强某些品类,供应链可以选择的,许多地方强龙压不过地头蛇,背后有规模有效性的原因。

(2)源头升级并不一定适合所有的企业。从现实来讲,超市在供应商博弈的份量仍讲究“宁为鸡头不为凤尾”。企业在一级代理商的客户中算老大并不比在厂家客户中的算老幺差。供应链有时并不是越短越好,有时也不是差异越大越好,很难说越重或越轻越好,更不是越大越好,适应就是最好的!

【3】杂百不是功能齐全牛逼,而是时尚专业能力牛逼!

A超市杂百品种丰富,但你总觉得买不到东西,为什么?

(1)时尚能力很重要。老土,不想买,是顾客对许多商超杂百商品的印象,总感觉没专业店或网上好看。杂百类商品有时代性,今天我们许多采购的东西都是废品,因为它的销量根本不足以抵消供应链的相关成本。

(2)精细管理很重要。顾客的杂百的选择,多数一是功能,二是颜色,三是型号,码标、规格有效,商品才真的有效,使用场景的陈列和展示可以为畅销助力。

以上种种我们会发现,企业真正的强不是采购强或者营运强,而是供应链与营运链的高效贯通,商超需要三好学生,“采购的好”“展示的好”“销售的好”;从这个角度说,未来,打造商超的竞争力必然需要新的营采一体,从消费品牌的角度,营采永远不能割裂了谈,顺滑的对接才能高效。过去营采会有很多矛盾,而新零售需要很多的技术手段解决这些问题,可以通过知客预测系统指导供应链采购,也要支持终端快速的去库存,通过云计算、大数据实现商超单店及社群促销定制化,实现单店的系统共性化和个性化。

很多时候我们判断一些老企业并未走出困境,大致是因为他们的商品机制并没有质变。企业靠好物业生意好不是真好,总体好才是真好!从这些角度,基于商业总价值链的深度和宽度上思考,共同做大蛋糕和提升效率是关键,不管哪个品类,共性的,可能是供应链转化能力(供应链能力+营运能力),我称之为“供营链”!


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