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京沃合作,最大的挑战还是用户价值

对于合作,很多时候可能不是简单好不好的问题。业界的探讨,除了新闻性本身,更值得参看的是成长性!商业,两个维度很重要,一是用户价值,即能不能解决用户喜欢的问题,能不能创造增量,否则,再多竞合没鸟用;二是效率,对内部有价值,对外部输出满意。

如果从上面的维度来说,京东无疑是一号店比较合适的接盘手。从严格意义上,京东并没有收购1号店,但实质上拿走了1号店最有价值最核心的东西,用户、资产、营运体系,1号店仍是一个非常有价值的公司!

当然,京沃合作有价值,但可能没有说的那么伟大,对三方的挑战都依然会继续,1号店已经没有说的必要了,被做衰是难以避免的,所以有业务合作的供应商、有志求职的好青年,1号店还是慎重一些,从很多方面,即使京东也看不到1号店值得做大的价值,有人说是市场,可能有些人残留一些对1号店的情怀吧!未来,京东一定会像对待易迅一样,推进对一号店各项业务的整合,预计山姆会员店在一号商城的持续更多会变成狗尾续貂的存在!


(一)说说京东

首先京东的用户问题

我们看到很多资讯说京东获得了1号店9000万(其中移动端3600万)注册户,价值肯定是有的,转化率考验的确实京东的智慧。第一注册用户与京东的重复度问题,我们不知道这9000万用户与京东的注册用户有多少的重复度,一般的判断这个重复度肯定很高,装了1号店APP的用户八成也装了京东和淘宝;第二是收编用户未来的活跃度问题,几乎所有的人都判断1号店会像易迅一样被做死,消费者应该也不傻吧!京东之前与腾讯合作的用户红利已经接近置顶,未来的考验,其实还是京东经营的本身!

还有竞争对手苏宁易购的紧逼。京东做618,则要苏宁KO618,京东2015中交易额4627亿,苏宁易购则是502.75亿,所以死磕京东是苏宁最好的策略,但我还是建议竞争可以,少一些无下限的事比较好,“苏宁易购618销售同比增216%”也很值得庆祝!有人总会拿“京东+腾讯+永辉+沃尔玛”与“阿里+苏宁”比较,可能问题的关键,是顾客的选择,从刘强东自己的理念中看,京东的挑战更大来自于电商圈的总竞争,而非仅仅一个苏宁,消费及业务创新,可能是京东更大的对手。

其次是京东的业务增量

2015年京东订单量12.63亿,客单价为353.5元;2.14年订单量为0.9064亿,客单价为441.8元;超市品类增加或提高频率,增加活跃用户、订单量,但也一定程度上会降低单价。可能最重要的,还是用户的贡献度,具体数字不祥,但今天对任何一家公司都是挑战!

相对于年度4627亿的GMV,一号店区区的百来亿事实是小巫见大巫,对京东来说,收购一时的利好有,长久的利好还在于自身自营业务及平台价值的发挥,刘强东曾经明确表示,未来京东将聚集在电商、金融和技术三个领域,电商包含京东商城、京东到家;金融包含京东金融和正在申请的京东保险;技术以云技术和京东智能为主。显然,就零售而言,最有意思的玩家还是京东商城和京东到家,这是京东安身立命之本,京东金融和技术是新领域,也需要零售业务附生。所以,京东6.18也把这两点作为大亮点进行报道,“京东众筹以累计超过22.46亿元的总筹资金额,仍然稳居国内产品众筹平台头把交椅”“618当天,京东支付、京东钱包的交易额同比增长超300%”!不管意在何为,相辅相生,总量增长,对京东来说都是挑战!

此外,说京东去3C化是个伪命题,事实是京东成长性压力而已,追求物流的边际效益一定必须是京东未来长期的驱动,京东尽年重点发力京东到家,本质也是为了释放物流产能,固定费用既定,我相信未来京东会和天猫、苏宁一样,追求更大的自营量和更多的平台销售出口。2015年,京东并未披露京东到家的业绩,但也说明截止2.29日覆盖12个城市,合作近10000商家,在5个城市与永辉的56个店合作,数据本身感觉有些虚张声势!不排除其未来的成长性,但从效率来说,这好像并不是一件高效的事情,从这个角度,我还是更看好盒马鲜生!

第三是京东的供应链

听过王利芬采访刘强东和看过《创京东》的人知道,刘强东有个著名的甘蔗理论,而且是个踏实的重资产主义者,他主张信誉,主张全价值链,主张提升商品到客效率,所以相对阿里系,京东的资产一直很重,并且还在不断的进行垂直领域的投资,2015年直投项目近百亿元,包括永辉超市、金蝶软件、饿了么、天天果园、分期乐、途牛等,都与京东的生态布局有直接关系。投资重实,不管今天京东是否偏离、投资是否成功,但其大方向的还是坚持理想的!

在这个大逻辑前提下,京东事实上很多事情一直在憨厚的自我耕耘,虽然今天他已经开放了第三方平台,并且业务量也蒸蒸日上,但骨子里,京东还是相信自己!这也是投资永辉以后,京东永辉双方O2O日均仅6500单,双方供应链的合作尚未有“实质性”的进展,与沃尔玛,可能存在同样的问题!做好自营,自我控制,可能是京东仍会持续的文化导向!

在中国,可能很多公司的合作,都只适合财务投资,业务合作一定会延伸出控制权之争,因为从本性上,一个公司内才是最有效的整合!所以像腾百万搞飞凡,王健林抱怨腾讯百度对万达电商建议不多!京东的投资,虽然冲着业务去的,但本质上可能只能做一个财务投资者!

第四是京东的物流增量

云阳子判断,山姆京东会约定必须使用京东的物流体系,解决物流产能输出的问题,可能这件事情的本质不在是否做了约定,而在事实的业务增量。山姆会员店在中国经营18年,目前积累了130万会员,线上能供应多少增量?看看像麦德龙、COSTCO入驻大平台的效果就可以知道,在电商品牌的汪洋中,传统超市的所谓供应链优势,很多时候只是理论上的!消费者会不会买账是另外一回事!


(二)说说沃尔玛

我很多时候不看好沃尔玛,一是因为我身边的沃尔玛没见到好的,经营一团糟;二是从沃尔玛开到现在,我们始终见不到他在中国市场上灵活性和适应性,不管是动线、氛围还是品项风格,反应上的呆板,经营上的木讷特质决定着他很多时候缺乏成长能力。不过一季度中国沃尔玛业绩居然是成长5.1%!?

实体零售,也很难有大的作为;电商领域,沃尔玛已经没有机会了;另外一个时代的大鳄,预计可能会出现在下一个定制或3D生产时代吧!所以,双方的合作,沃尔玛甩手了1号店,沃尔玛也会发力自己的速购电商,只是在没有新的模式创新之前,老路走不通就是走不通,世界零售第一也没用!


(三)说说双方的合作

就京东与沃尔玛双方来说,双方很多价值主张是相似的,但行事风格却有很大差异。

沃尔玛同样有重资产的自控主张,这与京东很像。它在全美物流投资一直不遗余力,1975年发射卫星更是铁血证明,沃尔玛天天低价信奉的也是价值链的挤出效应;今天,为了追赶亚马逊,研发无人机进行配送,大量改造B2C物流,推出Walmart Pay等,都在熬一些重资产的“难”事。

但双方还是有很大的差别。沃尔玛在中国有很重的大企业水土不服,其发展历程有很多例证;而京东却有着中国式的憨厚和年轻,很多人很容易拿京东与阿里、苏宁比,刘强东的特质应该决定了他只是他自己!你可以说他缺乏战略性,缺乏国际眼光,也可以说他不及马云高大上,但中国可能更需要京东这样的“憨锐”公司!


(四)说说我们自己

大佬的动作,其实关我们鸟事,再怎么解读,那是人家的世界,从中激发我们的成长,才是关键!就合作这件事来说,我们可以汲取几点启发:

1)趋弱的业务,很多是系统的困境,关停并转可能是更有价值的选择!如一号店。

2)今天,不管是线上还是线下,增强业务本身应有的能量可能更加关键。京东对1号店资产的出价、对于物流产能的释放要约,本身体现了京东自己的追求!京东是值得学习的!

3)文化不同,收购并不是企业在新业务上的捷径。在中国市场,沃尔玛原本希望在1号店身上大展宏图,走个捷径,而事实上1号店与沃尔玛可能文化上从来没有融合过,所以从初始入股、最终控股、1号店创始团队出走到最后甩包袱,对沃尔玛来说是一场教训,对于那些创业公司也是教训。文化与理念的融合,应当是商业合作双方的标尺!

4)解决消费者的喜爱,适应时代的形式,可能更加能够获得适应时代的成绩!此次合作,另外的声音是把实体做电商糟蹋成狗!如同全渠道的争论一样,事情的本质仍该是时代!很多实体零售没有成功,并不代表O2O不成功,今天可能正是因为业务的成熟,人们才需要新的热词。去除浮躁,商业总归要回归内容和本质。而我认为,以盒马鲜生为类似逻辑的企业,应该会创出一条新路!解决实体店和线上店双线的吸引力,才是零售的本质!沃尔玛让人喜爱吗?它的新电商能更成功吗?


大佬的举动,总是份外引人瞩目,近几天的解读,把三方剥的只剩内裤了。以笔者的资讯,也很找到新的深度,可能我们更加需要关注,我们的成长和我们的未来!

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