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带枷前行,老零售如何变革?

前阵子去上海,看了盒马、优客和755,在感慨大上海商业形态缤纷多彩的同时,多少会有种对比相形之心。同事讨论,为什么我们总是很少的“新”呢?为什么实体不去学习电商?厉玲反问:我们的百货这十年为什么停止不前了?

在行的人都想反驳,我们一直在学习,我们一直在前进啊!而可能对顾客来说,我们变化的幅度,没有超越顾客的成长!也不足以让内部人兴奋,零售行业总的积累多但单个市场顾客感知的创造偏少!相对许多新小品牌的洒脱,很多老零售企业都在带枷前行!


一、枷锁魔咒,越陷越深

有积累,就会有负担,这是无法逃避的现实,只是看清看重,行路速度却有很大不同。

1、规模的枷锁

今天,很多后起之秀轻装上阵,许多大家伙却在痛苦转型,眼见自己的金牛业务被步步蚕食,却很难反击;即使有动作,也无不得以大规划立项上马,但结果多是雷大雨小。太多的利益和牵绊,规模,正越来越成为大企业的桎梏!大象跳舞,能有几个郭士纳呢?

另一方面,企业还得继续做大规模。2015年,虽然形势非常的困难,但大型超市开店163家,百货开店135家, 大型购物中心则新开408家,有亮点企业,但为开而开、为规模而开、甚至自己都没有信心的也去开了的很多!有规模才有话语权---过去我们都这么认为,但今天,模式延续但物业效率不足,规模不一定总是壁垒,竞争推高了经营的边界,规模企业反倒有了更大的线性成本负担!

一定要增长,我们自己被陷在魔咒里!

2、模式的枷锁

毛利、通道费用和招商租金是零售盈利模式的三大支点,但今天都在遭受挑战:

1)同质竞争、促销特卖为主、网点低价逼迫实体价格下行,毛利空间遭受挤压;

2)供应商的多渠道及成本压力导致实体支持相应调减,高通道费用难以为继;

3)电商发展使商业的实体空间需求减少,而购物中心和社区商业则在大量供应,这对商超以租养店的模式形成巨大挑战,招商难、掉铺多使得实体招租收益下行压力俱增。

核心模块面临冲击,很少有企业会像万达一样主动大幅降低某主营业务领域营收!很多企业还在蒙蔽双眼,还在以近乎苛刻的方式要求控制下跌,控的住吗?

条件已变,地位已变,我们的模式却还在路径依赖中越陷越深!

3、利润的枷锁

2015年,联商统计的88家上市公司,47%的公司营收下降,60%的公司净利润下降,33%的公司营收与利润双降,15%的公司出现亏损!内部开会,你听到的一定是危机警示,裁员,控费用,能省就省,能不做就不做,甚至把策略当战略!利润是枷锁的重陀,成了无解的镣铐,使很多企业在前行中失去了本来的发力点!越亏的时候,越不敢变革!

我们不排除紧缩开支的有效性,可我们看到很多的矫枉过正,还有很多控制了未来!恶性循环,有时就这么开始,越重视,越易失去!跌,真的那么不能容忍吗?

4、文化的枷锁

二十年来,多数零售企业特质已定,行业的套路,多使企业形成勤勉、刻苦、抗压能力强的优点,同时也显的内敛、隐忍和缺乏激情,许多组织的绩效考核和免责文化使管理不是导向顾客,而是导向风险控制和极端追求,不是导向外部创造而是内部稳定!逻辑思维在《南明死局》一集中有这样的观点:内部越是管理规范的公司,对外抵抗竞争的能力和适应变化的能力就越弱!企业越到后来,可能格局越小!创新,可能越来越小!

体制的积累,正确的做事,是最大的文化枷锁!


二、打破枷锁,承认真相

要割舍过去的成功与荣光,这对任何一个组织都是非常困难的事情,要跳出眼前的魔障,更是场革命!但消费者变了,行业变了,供应链变了,你还在老路上走,那能怎么办?

乐购总裁特里·莱希在《赢得真相》一书中,把“真相”放在了第一位,而事实上,所有组织都很难面对真相,务虚的研讨,冗长的汇报,面对心知肚明的问题,就是不能面对!皇帝的新装,但很多企业就那么“装”着!

要打破枷锁,必须要面对真相!对很多企业来说,“难”不是真相,“创造力停滞”才是!

网络资讯已经能使我们看到很多国外优秀的超市,但我总听到的声音是国内没那样的条件!我们很该修正自己的不屑,而用创造力打造自己的优秀!所以当我听到很多企业还在吹嘘自己的成绩时,多少让人无语。顾客,对店铺已经无感了,我们还不清醒吗?我不是坚定的改革派,也不一定要求异求新,我只是觉得,零售需要有让顾客心动的店铺,今天,需要更大的创造!放眼全球,我们,还差的很远呢!

因为还有很大差距,加上当前的困局,我们更加需要正视我们的“症结”!


三、把握本质、把握价值

所以,我们需要分析我们的零售业到底需要什么?

这是个很大的课题,各个业态适应性不一样,为了简单说事,我们把零售业分成刚需型零售与柔需型零售,从全社会生态链纵向和竞争跨界横向两个维度,分解不同的挑战:

项目

生态价值链

竞争或跨界

挑战

策略

挑战

策略

刚需型

零售

· 去中介化

· 及时交付率

· 商品更新奇快

· 压缩层级

· 极致便利,即时可得

· 优化合作,高效流转

· 进入壁垒低,被覆盖、被替代强

· 跨界延伸

· 网点至上

· 专业模块

· 场景组合

柔需型

零售

· 消费多元化,个性化

· 高成本性

· 附加价值创造

· 内容组织力

· 多平台竞争

· 要素丰富性

· 专业服务力

· 结构组合力

· 客群运营力

上表是行业的共性的理解,对于刚性零售,内容标准化程度高,差异小,可能一切要围绕效率展开,所有干扰效率的规模、内容、技术、组织、层级、要求和要素都要优化,可能需要重新定义过去的很多管理要义:

1、新标准体系

在中国,只有相对的标准主义,所有过度强调标准的公司,在市场多数竞争力较弱。零售本是极需释放人性的事业,过去商超强调全环节标准化,今天一要靠技术流强制效率化,二要支持简单化,所有不能支持简单化的标准都是形式,现在很多企业所谓的操作手册,50%都是形式主义的东西!三才是以终端为主的快规范,让顾客感觉“说人话”,“解决问题”。

2、新管控体系

一张审批单上七八十来个人签字,这是许多零售业管理的现状。出问题谁都有责任,却谁也不负责。企业要打破的,不是管控本身,而是无效。结合新标准,新的管控必须顶多三级,要不绝对负责,要不就不要负责,划小责任,更清晰灵活的进行管理!

3、新规模效益

过去大店总有通杀小规模门店的能力,今天更多是小店反噬大店,核心是今天的小店相对性的解决了品质品牌问题,附加便利!新的规模效益有两层定义:

1)新的规模效益必须以单点效率为基础。如果单店盈利模式不能解决,规模越大死得越快!

2)规模需要控制幅度,必须以最佳管控本身设计业务。如店铺管理幅度、物流配送规模、单店面积等等。

而柔性零售诸如百货、购物中心或其他体验业态,需要重新定义内容能力和产效能力:

1、内容能力需要有新价值主义。对百购来说,顾客到店依赖的是商体适应顾客心理年龄的内容厚度,你希望抓住年轻人,那就需要不停的调整,供给适应主力消费的年轻客群的品牌和业种,要立足店铺“应有”的服务内容,而放弃所谓的通道费用导向的、考核指标要求的、事实形成的、现有业务重点的、中老客群现状的内容,那样才有成长!更应该去专注提供给顾客的养护、魅力、气质和愉悦厚度,而不是特价和促销,企业组织应当变成美容、美体、美型、乐玩的专业中心和生活中心,员工应当为此倾注全心;像购物中心,更需要内容组合而不仅仅是品牌和租金!当我们真正关注商体给顾客的相对价值时,我们才能明白所谓坪效和租金,多是顺理成章的事情!香港日韩很多百购的成长,无不在实时优化自己的价值内容,所以才有今天的成长!

2、产效在内容能力的基础上,要附加新体验系统。我们一直想探讨,内容同质化的两家购物中心,为什么一家人气旺而另一家人气差?百购的体验,可能有下列几个方面:

1)设置顾客的可参与度内容。如宜家,顾客可以不受限制的与所有的商品产生互动感;品牌,是有开放度的;

2)提供规模性的公共空间。我虽然不喜欢万达的盒子楼,但相对很多购物中心,万达的中空聚集效果还不错。许多购物中心并未充分意识到集中化的公共空间给顾客形成的印象感;

3)营运顾客的参与感。通过游戏、表演、比赛、展览等活动经验顾客的参与感,主要是强度和频率,购物中心的商体是一个综合性的大舞台,店长和企划更应该像经营剧院一样去创造!

我相信商业的车轮总会滚滚向前,老形式不一定会消失,但一定会衰落!所以,不管是新零售还是老零售,大家面临的共性本质问题是创造,在过去的基础上进行更大的变革性创造!

当然,当前我们会疑虑于方向、形式和技术的问题,但我认同的态度是认真而有所作为,赢则击掌相庆,输则从头再来!越是当下,越有机会,也越容易建立先发优势,因为行业方向一旦明晰,那么意味着新一轮变革又要开启!


四、顶层设计,改革组织

我一直讲中国零售企业驱动力的问题,说的极端些,中国大部分职业经理人有奴性,在强调系统和执行文化的过去可能很好,但在商业边界破碎、消费主权和移动互联情况下,商业更加呼唤“叛逆性”“丰富性”和“创造性”!打破枷锁,有赖于企业顶层设计,首要是改革组织。

1、重构组织生态网

没有组织变革的零售业不可能出现业务变革,大部分业务问题事实都是组织的问题。移动互联网已经提供了充分的沟通工具,可我们很多企业还是老套套的周会、月会和年会,你不会即时沟通吗?你不会在线讨论吗?你不会重塑报告及反馈系统吗?所以,重构组织生态网,顶层设计,更是顶层创造!

1)围绕效率本质和价值职能,分大分小,重塑组织。

“把握本质、把握价值”部分我们简述了业态的本真需要,我们看到相当多的零售业组织背离了职能的初衷和业务本性。重塑一是纠正,核心是开创,需要设立一种机制让企业重回创造之路!

面对今天的形势,我主张零售业大力推行耙型的组织形式!所谓耙型,有三大管理要义:

项目

项目

描述

耙柄

· 相当于战略方向管控,业态领域引导;

· 柄长柄短,不影响耙地效果。

耙杠

· 主力后台力量,也是零售“专的部分”

· 该部分全力支持耙齿的业务开发工作;

· 该部分业务绝对需要整合,统一,专业,并且向前负责;

耙齿

· 独立赋能的业务单元

· 具有领域独立性,责任清晰;短小精悍,决策及行动高效;

· 受耙杠支持而不是管理,可自行拓展业务。

与过去许多零售公司集团、事业部及门店三级管理体制相比,耙型组织的生态颠覆主要表现在业务领域,对比来看:

过去

现在

集团:负责战略,有人资、审计、法务、财务、投资等集团部门

· 集团:仅留战略、业态管理、总裁办等极简高级职能部门

事业部:购物中心、百货、超市、小业态、特种业态等,有事业部的人事、行政、财务、招商、营运管理等职能部门

· 精简的职能中台:人力资源、法务、财务、物流、开店、规划、IT等,各中台对接大量的外包专业公司或个人。

门店:营运、人事,行政、企划、财务等门店职能部门

· 独立核算的业务公司:直接责任团队不超过10人,专业工作系统由职能中台支持;相关营运职能由采购公司、品牌公司和业务公司自配。

试行耙型组织,关键需要企业顶层的机制设计,集团控制战略,设置机制、划小业务单元,像韩都衣舍小组制、西贝莜面的牌照制一样设计动态调整,总体设计,要使该专业的职能更加专业,使该业务的更加灵活!

2、激发创造价值而非评估价值

在组织重塑之后,集团主要职能是激发业务单元的创造价值。像过去八路军扩充军队一样,独立赋能的业务单元要自己去壮大队伍,扩充地盘;合伙制、分享制、KPI考核等激励机制你可以独立设计,个性决策,集团只要合规、发展和成长,标不标准化无所谓,确保职能中台的大要素统一就行,最重要的是创造!

而职能中台必须不断提升自己的专业支持力,受终端的考核而不是相反!过于官僚,一定会被业务单元掀翻!终端的满意度决定了职能中台的成绩!

当然,职能中台需要企业适应性的投资。比如物流,新生态下可能出现,同品牌下的两家社区店功能完全不同,没标准化,但两店都极受欢迎,这时物流没有整合效应,所以拆零要求很高!现在,电商一张SD卡都能配送,拆零还会有问题吗?重要的是企业愿不愿逻辑自洽的规划这样的生态系统!

也有人担心,没这么多人才啊!我想,只要企业有好的机制,就不怕没人冒尖。事实上,大部分企业都存在着极其严重的人才浪费,如果业务是私人的,员工一定会比现在起劲一万倍!如其我们用心灵的鸡汤灌喂员工,不如实实在在的创造机会,可能开始很难,但大浪淘沙,加速之后,企业一定能享受裂变式势能,后益无穷!最怕是又拱又防,嘴上说授权却处处是羁绊,还没开始先风险第一,没有商鞅变法的决心,肯定没人陪你玩!大家都不傻!

所以激发创造价值而非评估价值,很重要的是分享思维和合伙思维,特别与核心骨干合伙而不是简单的雇佣,这在未来员工主权和自组织时代更加重要!当然,零售的合伙还有增量不足、环节过多等现实的问题需要去解决,只是围绕这样一个大思想去做设计,一定是未来!这方面,西贝莜面的“创业分部+赛场制”的“合伙人计划案例”值得借鉴!


五、尾言

上文的探索,多了些说教,也有很多空想,甚至有些严苛,我们只是想多一些内省,多一些探索,为在下降中沉重的我们找一份空间。

商业,可能有很多出口,企业,有很多现实状况,简单说回归可能很泛,回归把事情做好的本来要素,承认现实并积累以后,有时我们只是需要一点启发,一点思维。每个企业都有长处,但消费变化很快,持续优秀才能保证我们有更好的生存,所以超越性的建立一种颠覆机制可能更加长远。都是行业中人,可能并不是谁比谁聪明,而是谁更有决心!

带枷前行,企业早晚要被拖死;脱枷前行,实体应该走的更快!

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