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超市生产型零售探讨


一、零售业直接进入生产领域,很疯狂吗?

零售业哀鸿一片的时候,我们依然要探讨各种零售变种,形式的表像始终需要内生性的空间,可能主要是向价值链横向整合及上游挖潜。如果移动互联网一定要去中介化,生产型零售(F2C)是否更有未来?

这方面,我们不得不提美国的乔氏和克罗格超市:

【乔氏超市Trader Joe's1979年,乔氏创始人将公司卖给了德国阿尔迪北方公司,有限数量的商品和高流转率也成为其营运精髓,乔氏一般只销售4000种商品,80%自有品牌,包括了包装食品、维生素、宠物食品、卫生纸等各个品类,所有自有品牌食品不含防腐剂、人造调味剂和转基因成份,各个区域有各自独立的注册商标!当然,乔氏也销售大公司品牌,但店内不少商品从当地农场和食品工匠直接进货;乔氏还一直致力于改善它的物流渠道,尽可能的减少从供货商到货架的中间环节。

【克罗格kroger在连续47个季度中,同店销售额一直都保持了正增长。在其经营的49个主要市场中,他在41个市场都保持了第一或者第二的地位。克罗格自有品牌数量约占总品项的27%,销售占比约25.9%,拥有37个制造工厂(主要是烘培和奶制品)供应40%的商业品牌,48%为自有资产。其自有品牌分为高端的Private Selection(个人选择)、中端的Banner Brand(旗帜品牌)和低价的Kroger Value(超值克罗格);克罗格超市的有机食品Simple Truth也是自有品牌,总共包括35000种,承诺绝对不含有101种人工添加剂!根据投行JP Morgan的数据,克罗格超市将会在2年内取代全食超市(Whole Foods)成为全美第一大有机食品超市。

(图片来源:王子威,克罗格已经不仅仅是超市了销售额47个季度增长)

两家超市给我们最深的启发,是其超级的自有品牌!

国内也有两家这么做的公司,一家是上海城市超市cityshop,数千亩的自营农场,蔬菜基地、鸡自己养、猪自己养,鱼水库自采,还有大量的源头直供基地,此外,自己开设的国际贸易、食品配送和现代农业公司,价值链大部分环节自己干,现场的参观让笔者感触良多!另外一家是厦门的元初超市,每个门店2000多个SKU中,自有品牌商品销售就占据了30%,,“对食品的很多标准都比国内要严苛”“元初有着自己的一套食品安全检测标准和机制”!两个品牌虽然规模都不大,但在直接生产到销售方面,有许多顾客看不见的后台!

(图片来源:陈红杏,元初食品自有品牌销售占30%,做中国式“Trader Joes”)


二、为什么掌控生产是重要方向之一?

零售业未来会有很多的整合,但许多简单的规模整合并不值得被看好,这在零售过去非常多的案例中已经体现出来,可能整合有各种各样的问题,可能他并未解决价值链本身这可能是核心问题,整合带来的效率红利迟早还是会被成本吞噬,业绩是表象,能力是根本!如果过去零售业思考搬运、传导和规模创造价值,未来,更多参与上游生产端可能也是十分重要的要求!

零售的资产REITs也不会是根本的解决之道,茂业之与成商的资本玩法也还是要解决让顾客喜爱店铺的问题,不管是轻资产还是重资产,商业迟早还是要求运营价值超过资产价值!

所以改变价值链总效率是关键!刘强东的“甘蔗理论”主导京东一定要减少商品从工厂到消费者的搬运环节。新渠道时代主要是渠道层级的解构,许多电商开始控制品牌、厂家开始直面消费者,不管前端是实体库存还是虚拟商品,F2C的生产型零售应有更大的空间!

也有人会怀疑,专业分工及U盘化协作才是未来,但我认为在某些领域还是有全产业链的空间,零售,采货可能是最容易模仿的,如果商品是本质,那么差异化必须是持续的本质,创造差异,只有你去掌控源端,你在本地供应的稀缺性,决定了你的效率和价值!所以,我们只能说,相对全国性F2B2C,零售本地化生产具有更高价值,更加容易形成局部优势!至于能不能做成做好,事实在于内容方向选择,生鲜及个性化食品,空间应该更大!


三、生产型零售如何做的更好?

过去我们的很多自有品牌、自营业务老是做不好,今天,能够超越吗?这其实又重新回归到未来选择的问题:每条路都很难的时候,你会相对选择更能创造价值的!当然,生产型零售绝对不会容易!能不能做好是关键!相对于自有品牌、OEM,生产型零售更加全面的掌控全程价值链,因而一定是重资产模式,也必须有几种超越:

1)选择品质高风险、溢价有空间、源头稀缺性品类攻关。从市场现有的品类来说,生鲜、食品是更为现实的选择,像2016两会提出的农产品深加工,需要零售业有褚时健一样的工匠精神。

2)放弃重复,重新解构生产链。用零售思维最势利的视角,审视价值链环节的去、变、并、转,实现口味、风格、品质等诸多方面的超越。

3)绝对提升品质和附加值。如果企业缺乏企业家精神,可行的选择是从国外引进生产设备和工艺,引进原料和管理人才,后续逐步完成能力的积累;在国内,经常与科研院校合作,进行产学研互动。

4)颠覆包装。包装会说话,包装也是自媒体,颠覆设计,颠覆组合,精准、精美和精细化包装,同样是价值提升的重要方式。

5)改进工艺。第一步可以是抄,积累然后再升级,如今进口很热,而未来最为高效的方式,必然是国外先进设备、工艺和控制的本地化,破解原料、工艺等方面的限制。

但超越,绝不是瞎掰那么简单。在具体的执行上:

1)评估业务空间:企业需要研发,也需要效益,从现有零售业务中罗列长名单,筛选成为短名单,最后发现业务方向。

2)尝试新方式:对企业来说,可以依照企业规模,大有大做,小有小做,具体方式上,企业可以采用并购、控股等多种方式,逐步使供应链进入自身系统,核心是创造独特的附加值。

3)组建新组织:外部打破,独立运作,独立考核,充分支持。

4)实施新营销:全面采用线上销售方式,破解成本难题,传达企业F2B2C得颠覆概念。

5)配套后台服务:物流、IT

此外,生产型零售可能会面临产能消化问题,你有自己的自有品牌和工厂,一定需预先设置产能下水道:

1)进一步并购或快速拓展

自有工厂或自有品牌之后,需要企业有更大的销售平台,也使企业有更大的资源掌控价值链,可以继续通过并购做大平台规模,如乔氏和克罗格一样。

2)创造业态内的生态循环

比如城市超市七宝店,面包加工和店内销售、自助餐厅形成小型生态循环,企业可以原料、半成品供应、成品销售以及尾货处理形成一套小型生态。



再次强调,真正要细化为行动,绝对没有说说那么简单,不重复过去自有品牌的老路,最大的可能是从生鲜开始,但真正的创造价值,还需要零售的工匠精神。零售业应该是懂消费者的,所以,更应该用生产价值去满足消费需求!

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