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重新解构社区超市的三大核心


山西美特好蛙声一片开出,社区商业的热潮再上一城,生鲜传奇引领成了一种风格,五定理论更似开创了一种业态思想体系。然而社区商业热,微利是现实,不赚钱的是多数,做成生鲜传奇一般的更少。除了能力问题,还有更多的营运战略逻辑需要探讨。

如果社区商业是未来,那么企业需要准备什么?做好什么?

很多人看过、听过乐城王卫先生解释的模式创新、离消费者更近、品质商业主张、综合成本更低及五定的商业逻辑,如果从价值和效率的维度,我认为三大核心问题需要强调。


核心一:做强重点场景门类

社区商业有一定的品类重复包容性,重复度与社区规模有关,多数企业应对的竞争是小业态或专业店。别人是门类专营,专不专业先不说,我们的社区超市是多品类的,首先不是专深的,也做不到一站式综合化,所以事实是我们用有限综合化与专业化竞争,靠什么?客数总量置顶,更考验锁定能力,怎么锁定,必须靠专深的重点内容而不是平庸的组合!

所以社区商业强内容,必须有重点选择。在重点定位、重点领域,盖过专业店,专过专业店,甚至你本身就是某些门类集合的强专业店!就超市经营来说,目前可以有四类重点空间:

1)早餐场景强:以点心制品、包子、豆浆、油条等做强,抵抗包子店、面馆;

2)厨房三餐场景强:以蔬菜、肉品、水产、调味等三餐食材品类做强,做身边的菜场;如生鲜传奇、厨先生等定位;

3)客厅休闲场景强:以水果、面包、日配、饮料、炒货休闲做强,如周茉超市及很多休闲集合店;

4)宴请、加餐场景强:以熟食、棉织品、卤菜及其他油炸煎卤等做强,做超级类熟食店,可餐饮化。

总体立足还是在高频生鲜,不同的定位侧重客群针对性上有差别,家庭主妇、带子妈咪是一类,外食人群,年轻休闲族群是一类!

重点门类还有另外的意思指门店给顾客的价值感要强,厨鲜生吴金宏先生倡导研究商品,在优质的基础上,特别是商品价格上做文章,研究单品!专业、差异化,很多是相同的品种,但你的价格比对手更低!


核心二:做强后台支持体系!

从成本和效率的角度,社区店多少人员精简,因而支持体系需求更高!对这个“高”,很多企业有概念却没理解,程度上的差别,甚至可能是跨越了业态的尺度之别!大卖场下专业分工员工多人对一事,而社区商业下是一人对多事;大卖场下处理业务是专业批量规模性处理,而社区商业下是偶然少量碎片化处理;大卖场下后台有足够的自持专业度,社区商业必须通过后台大力支持才能实现前台专注度。许多从大超市进军社区小业态的公司,其管理人员第一个不习惯什么事情都要自己做,内心其实是非常拒绝的!然后员工身兼多职,事情没有想象中的多,但比想象中的烦,营运质量肯定不会高!

我们过去的后台体系,多是总部提供菜单,门店去点择,提供标准化流程、标准化培训及技术支持可能还不够。社区商业下的后台必须延伸到店端实操,承接终端工作。强后台核心是规模化接手前台非现场类共性业务,所有可批量整合的信息处理、商品清理、商品技工、包装组合、分割切片、初级制作要通过集中人力处理,并且所有处理与现场无缝对接,让前台接手所有单据、商品收口简单,还要全链条闭环!

强后台有两个层面:

一是接手店端可整合实操业务。尽量让前台营运简单化,要把除现场外的所有工作通过后台系统承接起来,这其中核心的是商品实物处理的问题,员工核心是卫生、理货和服务,其他非现场类、信息类及策划类全部交由后台业务云支持!所以:

1)企业需要后台加工中心,把生鲜品全部净品化,依照消费习惯包装化、份量化;所有前台靠人工技术的全部解决掉;

2)企业需要拆零物流中心,支持拆零物流并保持合理配送频率,还要研究拆零与货架位的对应,并高效解决返物流问题。

3)企业需要智能信息中心,快速处理高库存、低周转、负库存、畅缺、负毛利等异常,还有标志性单品(内部定义的基础品、敏感品、结构性品、句号品、起跳品、堡垒品、季节品、进口品等定性)跟踪及分析。

4)企业需要行政支持中心,解决人事问题(考核、薪酬发放、培训、评估)、解决工程类、消防及安全问题,可以一工具箱搞定;可以解决营销问题,门店不管价格和营销。

二是解决高峰期工作疏导问题。社区店峰谷工作不均衡,顾客少时员工不说,高峰期员工嫌烦,容易造成工作质量下降!这不仅仅是关系员工满意度,也关系顾客满意度。用小时工解决,一二线城市可行,低层级市场时间冲突及待遇问题制约其运用!因此,要么多请人,要么忍受不完美,最高效的还是要通过后台简化前台,这里关键是卡在快速收银的问题上,高峰时段,全员收银,技术收银,前置收银!

但强后台不一定等于大后台。过去我们有很多理解逻辑上的错误,强后台并不意味着你一定要花很多钱去请很多人、配很多设备和做很复杂的事情。如肉品分割,后台有两名员工可以全天八小时处理几十家小店的肉品分割需求量,企业没必要花钱投资高大上的设备,后台建设,适量就行!

关于社区商业后台支持,我主张企业必须进行组织独立,不管前台店数多少,一定不要绑定在大系统之下作为附庸,从唯一追求效率的角度,结构营运链,该整合的整,该分割的一定要分!特别在决策权限上,重要的事情说三遍:效率是唯一!没有后台思维,社区商业没法玩!


核心三:赋能终端团队

离顾客近是一种商业模式,但更是一种商业挑战。社区商业的客群有限性、高频度特点决定了,店端与顾客必然是强关系!便利只是维持强关系的基础,而价值和服务才是维持强关系的发动机!

社区顾客有一定的地理社群性,口碑效应就在那一个半径圈内,所以,社区越封闭,终端越重要。大卖场得罪一些顾客会有客层的补偿度,但社区不行,失客意味着失去整个家庭容量,店长不可能14小时全部在班,所有在班的员工都必须是主人,视顾客为亲人!因而社区店必须进行团队激励,当然店长权重可以高些!所以:

1、设置团队激励机制。不管承包制、合伙人制、团队分成制,中心思想要让所有人参与。过去我们只重视激励店长,员工无所谓,今天很多时候店里就一两个员工,员工的冷漠会成为炸弹。

2、发挥文化的作用。我们说文化这玩意再虚,没有还是不行!从未来来说必须像百货品质一样要求。那成本是个问题,这很需要文化,我看到许多店长机械的批评员工,企业对员工好,才能转化成员工对顾客好。员工岁数大没关系,但大龄员工有优缺点,在乎工作,也容易有市井性,合理教育,价值更大!在社区,就近用人,对员工来说成本更低,也有利于员工管理!

3、推广合伙机制。社区店微利,员工收入也很难有大幅提升,总量置顶的情况下,必须让员工用主人思维,尽主人之力,也要有主人之利!事业合伙,店群合伙,员工才有可能认真!

赋能终端团队,与社区商业的标准化、简单化并不矛盾,应该说是更好的补充,业务完全靠人没有未来,但忽略人性也没有未来。当门店使用就近社区的员工并有很好的激励时,商业的动能可能完全不同!

社区商业的经营,还有很多的其他要义,而上述三个方面,可能是众多社区小业态从业者必须从大战略角度重视的方面。个体户单店运作不存在这样的问题,一旦企业希望做出规模,必须在三大核心上进行设计,而社区商业之所以有未来,也必须在规模上进行体现,否则,他只是私人老板糊口的选择,很难成为适应未来的事业!

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