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变革争论,我们要怎样的思维?

行业的迷离,全渠道的大讨论,很多人写文章开了很多药方:你要怎样,你要怎样,总结起来,大致会有这样的几派:

(1)文化派:企业要思想变革

(2)体验派:包括场景、本地化、服务细化

(3)商品派:包括自营、买手、品牌等

(4)内功派:包括顾客电子化、精细管理

(5)技术派:全渠道、工具化、优化设计

(6) 整合派:整合或被整合

(7) 渠道派:渠道深耕、供应扁平化

(8)综合派:顾客导向、组织、供应链、商品都很重要。

可能还有种种。

当然还有电商人超时代的针砭,有时读来很羡慕,别致的观点,牛逼的思考,还有那洋洒的行文,惭愧似落下了一个时代。虽然电商的增幅也下来了,但实体的哀鸿,并没有因为电商增幅的下跌而优化。商业联合会监测:一季度全国50家重点大型零售企业零售额累计同比下降5.2%!照今天的局面,我们可以试想一种最糟的局面:

假如明天一个消费者都不到实体店里去(来客数锐减),我们怎么办?

假如我们面前一下子有了十个竞争对手(竞争加剧),我们怎么办?

假如明天我们面临倒闭(亏损接近边缘),我们今天会怎么做?

假如明天我们的潜力员工集体离职(员工缺乏竞争力),我们应该怎么办?

假如我们的成本需要增长一倍(费用激增),我们怎么办?

……

臆想后会发现,相对于死亡,活着,还是有很多希望和方法的!可能别人说的都是扯淡,我们自己的当下,才是我们最好的方向!可能跳不到新人类的维度,策略,会各有不同,但思维,却可实现共通。探讨一下,我们可能该怎么想?


(一)客群思维

三枝富博先生在2016联商大会上,将顾客消费分为休憩型、创造型、娱乐型、发现型四类,顾客思维份感醇厚。对比而来,可能犯不着自我批判,应对顾客,分类聚类确需挖掘。

1、全社会的年龄结构决定着大的商业变迁。如2015年底年末全国13.75亿人,城镇常住人口7.71亿人,常住人口城镇化率为56.10%,60周岁及以上2.22亿,占比16.1%,这些数据我们看到城镇化空间和老龄化危机;人口的大结构,短时间可以无视,长时间看做战略理解!

2、地区人口净流出影响产业未来,而年龄结构影响消费业态需求容量。商业靠人吃饭,各地区的人口统计,在做商业大规划、市场战略、业态规划时要用,而具体的业态规划,可能需要更加细致的客群研究。

但我们要探讨的另外问题是:大部分公司都会做消费研究,但为什么后续与经营脱节呢?探讨可能如下:

(1)商业大客群分析与业态、业种研究泛泛化,不能细化到小客群,没法精确到商业功能具体的客群描述,经营只是伪虚依据;

(2)业态主张与具体的品牌定位取舍错位。你想做的客群与你落位的品牌错行;

(3)客群定位正确但现实落位困难,现实性妥协或经常性调整使定位迷失。如购物中心定位年轻人,但快时尚品牌招商难。

(4)客群需求变迁或需求升级。如市场已有很多儿童业态,你的购物中心缺乏整合度及超越性。

(5)组织思想理解不统一,实际管理及运作冲突。

客群思维,不是说做了前置研究就可以的,必须深入到更小的客层中去,更加需要精准,需要动态的管理和周期性的调整,在“研究→规划→落实→调整→再规划”的循环中,坚持你要针对的客群方向!社会商品及服务升级的丰富性也使经营必须更加社群IP化、个性化:

当前,新技术为客群画像提供了经营后支持,但大数据反写要一个逻辑分配的过程,可能多是存量客层的画像,而要创造增量价值,更多还是要从小客群研究中发现业态之功。当然,做零售的多数已经开始践行顾客导向,有时是你主动选择客群,有时是你引来的客群,你也可以牛逼的不管引导消费,但持续业绩,还是要从客中来。


(二)业态思维

业态思维主内涵是与客群思维结合生发的加减乘除,在跨界思潮下,你可以有模式和内容创新,重点是做这门生意需要的业态规律和能力建设。

最现实的是新业态开发,大向购物中心进军,小向社区商业开发,实向供应链延伸,虚向线上实践,基础是“百货+超市”型的集团公司,所有的创新事实上需要在原有基础上进行新的元素建设:社区商业的大后台、购物中心的大营销、线上业务的产品与流量思维等。

顾客有顾客的心智,我们看到很多用老思想玩新业务的案例,业态有自己的内涵,我们真的准备好新业态了吗?


(三)内容思维

今天,多数商业体会有内容的基本面,内容思维不再是标配,而是需要你的厚度!逛遍很多购物中心后我们会发现,同质化之后本质还是内容创新不足,顾客无感不是因为硬件和框架,而是因为流动的、变化的、丰富性不足,对日益苛责的消费者,我们必须做更高级别的元素满足。

对超市来说,你做了生鲜不一定是内容,牛逼的量感、极致的新鲜和惊喜的价格才是;对百货来说,你品牌有回归不一定是内容,丰富的款式和适应的风格才是;对购物中心来说,你业态有了丰富的设置也不一定是,精彩的互动、感人的场景才是!内容,更像是融合了商业软硬件后不断变动、带来惊喜、丰富多彩的元素呈现;在美好正情感基础上的质感、变化、差异和超越是主要特征!

企业开业后大环境一确定,怎么增加我们的商业内容呢?

(1)业态欠缺大要素的必须再调再改再增减;

(2)要素中最重要的品牌、品类和单品,对于主客群的主需要,首先是量的思维,高频消费一定要量很多很大;其次是档次,别曲高和寡,别低质低价;

(3)找最有效最专业的人去打造;

(4)多折腾,与客互动,日积月累,形成内容口碑和内容品牌;

(5)领先变化、领先新事物,先一步!


(四)质量思维

质量背后要有标杆,有企业自己的调性和商业主张,质量思维的本质是进取和精益思维,呼唤工匠精神。当前,企业与企业之间的质量差异,不在于框架,不在于差异化,可能是细节厚度!

企业在今天还是需要去检讨这个问题:

1、内部有质量评价标杆吗?还记得最初的好是什么吗?

2、有持续、全面的管理跟踪机制吗?

企业的质量主要是管理层的追求,那些低质的企业,多是管理层或管理机制出了问题!可能很多时候,真只有偏执狂才能生存!


(五)重点思维

企业的业务主体不一定是重点,价值宽度上的重点和创造力上的重点才应是!一个企业重点去研究顾客,他一定能做好顾客服务,一个企业重点是行政报告和勾心斗角,那他一定越来越官僚,许多零售业,已经再向后一个极端之间徘徊了。

分两个层面来说:

(1)现有业务的重点提升和重点质量

(2)适应未来的重点创造和重点支持

如果企业是多业态并准备向新业态进军,1指的是现有业务的变革,2指的是新业务的推进,今天,商业更需要在点上做极致的创造!


(六)执行思维

像《德胜管理》中认为的:“制度流程制定的关键在于执行和奖惩层面,即使在投入时间精力等资源方面,规范性要求∶检查总结∶具体奖惩落地,应该是1∶2∶3”,大润发SOP是这方面的典范!

我们已经可以在各种媒体上见到全世界最好的零售表现了,说中国没有质量环境、人才素质可能都没用,像乐城一样去引领一种风格,定义一种业态思想(五定:定位、定数、定品、定架、定价)更加重要!山姆·沃尔顿回答沃尔玛成长奇迹时说:嗨,朋友,我们只是想到了,然后去做!


上述思维略显说教,观点也并不惊奇,当所有喧嚣回归本质的时候,只有有价的行动才够真实!现实我们有些迷茫,寻找未来的方向,需要思想的导航!再看三枝富博的演讲时,我依然非常感动,商业,永远围绕着对消费变化的理解和分析,经营的基本功最终是围绕商品、周转、库存、价格、品项和服务等基本点展开,可能我们不需要复杂的思维,我们只需要有质量的回归!刘春雄说,相对于互联网工具论、颠覆论,本质论更搞笑!在低维的领域,不管是否搞笑,生长才更关键吧!


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