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拼不过私人店,大企业缺的是什么?

这可能是个案,但值得我们反思一下。

【案例】苏南某5万人左右的富裕乡镇上,两家面积均在5000㎡左右的超市,A为区域连锁超市,在区域内具有良好的市场口碑和经济效益,在大城市与外资品牌同运营并有不错表现;B为该镇上浙江老板开设的私人超市,B先于A开设。

两家情况比较如下:

项目

A

B

采购

能力

十几年的发展,几十家的门店,采购规模远超B;在品类管理、新品更新、商品发现、风险控制、库存管理等各个方面具有相对完善的机制

单店,数个门类采购,市场现金采购、联盟采购和代理商送货

生鲜

能力

市场专职采购,自有基地、源头采购七八年,分类管理精细

数名市场采购,熟食面点类联营

营运管理

总部功能齐全,营运中心企划营销、督导、防损、标准、会员、人事、财务等支持部门发挥专业管理作用

店长管理,店长有部分股份

信息

系统

全国知名的超市软件系统,并且历经了多次功能升级

单店系统

门店人才

店长为系统选拔,从基层成长;部门经理级从其它门店调配;主管级及普通员工当地招聘,部分有一定经验

店长为老板亲信,管理人员当地招聘,部分由有一定经验

A进入市场的初期,确实给B造成了很大的影响,于是B停业装修后再开业,很快,市场发生急转,B全面领先,A店江河日下!

期间AB发生了一些值得玩味的措施对比或变化:

项目

A

B

营销

总部统一规划,统一DM,双周三开档,包含大卖场各种常规促销套路,不允许单店促销

单页促销,经常临时性促销,依照ADM针对性促销,也开始关注常规惊爆特价

采购

系统统一定价,供应商合同,控制风险,不允许现金采购

参加联盟采购体系,非常灵活的运用现金和市场采购

生鲜

总部生配中心每日配送,包含源头采购、基地自种及市场采购

区域最大批发市场现金采购,灵活的田间地头采购,可以一天两次或多次

成本

严格的预算管理,重大费用支出严格依照权限审批程序操作,决策流程和周期较长

员工不交公积金,部分税额存在灰色操作,市场采购无税票;支出依照必要性快速决策

新品

严格按照新品引进流程操作,存在时段性扎堆问题,3个月试销;淘汰有规范流程

对广告、流行及市场新品嗅觉灵敏,一旦出现迅速采进,销售不佳快速淘汰

价格

采购统一决定,门店可对敏感商品变价;后台收费较高,价格形象较高!

快速的依照竞争及成本进行调价作业,随时可调;市场采购,现金拿货,不要税票,多数商品价格低于A

管理

事业部、门店两级管理体制

店长单店快速决策

联营

销售扣点最大化,较高,并扣除水电物料费

销售结果利润分成,扣点较低,无其他费用

配送

常温物流中心统配

代理商到店铺货,现采自家拉货

B店重装时,高薪从其他系统挖来规划人才,在功能上吸收了A店的所有长处,并研究全国性大卖场可借鉴优秀元素,扩大了生鲜面积,重装开业后,市场经营的天平开始倾斜,B店从环境、经营品项、价格、品项方面全面完成对A店超越,A店进入系统迷失阶段,竞争天平一旦倾斜,加速分化!A店总部曾经认识到问题,投入大量资源进行促销,但鉴于利润压力,没持续多久后选择放弃,A店持续巨跌状态!

从很多角度,A的能力都强于B,但也许从大的市场和系统来说,A不过是在一隅失利,A的大系统仍在当地数一数二,但如果用发展的眼光看,未来会怎样呢?就B来说,很可能是继续成长!

现实其实我们看到很多类似的例子,小镇上的商业有点像很多地区、很多商战,很多领域的缩写。像入世之初外资零售“狼来了”到今天的局面,也像电商从010%的成长,你强,但并不总能具备优势!

拼不过私人店,大企业到底缺的是什么呢?企业能力如何最大化的转化为竞争力?三大方向值得我们去反思:

一、什么是组织应有的效率?

我们很容易给的解决方案是A企业组织出来问题,也可能建议A总部给A店定向攻击对手的政策倾斜,但问题是A的组织能说改就改吗?A系统允许这样一个竞争另类存在吗?A店靠单店之力有能力单独把B打趴下吗?很多事情表面是业务问题,背后却是组织问题,鸵鸟思维存续于许多组织之中。

马云一直在拆小阿里,本质是怕体制僵化,效率落后,组织效率最终要的是外部视角!因为运营是给外人看的,包括消费者和供应商。你的企业组织职能可以不变,构架也可以不全,但为消费满意而高效运作的追求应当不懈!但事实是企业要在组织效率、人员激励和体制上做很多的改革和创新,不变,真的很难看到好活的希望!

对很多零售来说,首先总部的能力和效率,现在许多零售企业,总部和门店系统在分权分立运作上效率已经非常落后了;其次对末端经营系统的能力,要创造一个大基础给他,然后才是调动终端积极性的机制问题,仅仅靠一直给终端营运加要求,好像很难有效果;第三是支持系统效能转化的问题。

二、什么是真正的关注消费本质?

这个话题我们说的都有点腻了,但现实仍那么贫瘠。顾客选择自己的价值,管你是大是小,眼前的好就是最大的好!很多领域,好赖是比出来的。我们可以看不起B的很多方面,像我们鄙视一些电商一样,但消费者买账!

回归消费本质,可能本没那么复杂:让你的品质与众不同,让你的价格很具优势,让你的现场令人舒适!方向仅此而已,去做到!

1)要从消费比较和竞争管理两个维度,从消费感知一条红线,决定你的经营价格和服务价值。渠道单一时,宰客顾客忍了,多渠道之下,你必须创造一种模式、效率或机制,超越才能颠覆,像格兰仕通过单品和大规模生产颠覆产品价格,像沃尔玛用天天平价超越凯马特,像名创优品10元风暴等,许多企业现场无感,经营比差,企业不该自娱自乐!

2)超越现实对手是基本点! 我们可能认为最该关注的是消费者,但消费导向更多时候是通过竞争导向体现的。消费者很善变,善变更是比出来的,所以企业确实需要“生生不息的创意”,超越现实的对手,是你进行低维竞争必须的水平!打不垮现实的对手,何谈跨界生存!

三、什么是效率的本质?

A来说,有很多原因解释现状:为什么价格要那么高?为什么生鲜不那么灵活?为什么促销那么机械……我们是大企业,因为有利润考核,因为有通道费用,因为要做风险控制,因为有流程制度,可关消费者什么事?

伦敦商学院曾经揭示了两条企业失败的现象级定律:一是职业经理人正确的做事,二是追求利润。效率,绝对不是你内部运作多么严谨,而是应对消费者和应对市场的速率!

1)效率,需要企业自己价值主张。有些企会坚持“品质”定位,那就不要一天到晚特价、现场破烂做掉档的事情,要一致的言行,持续的耕耘,有效果才好!

2)效率,可以选择重点。能全,最好,但很难,那不如有所重点。当然,这个重点应该是高频的重点、份额最大的重点和消费者青睐的重点!这其中比较重要的应该是业态本质,超市就要死夯生鲜,百货就是内容品牌超越,购物中心是业态组合下的生活方式厚度。

3)效率的背后是组织体制,对内是全管道,对外是总出口。我相信人能生才,组织蕴藏巨大的能力宝藏,困难时期,企业最需要变革的可能是体制!

4)效率的特征是简单、是快。简单到愚蠢,过长的审批、过多的KPI共担,都可能是效率的桎梏。千万别因为管控盖过了服务的本质。你的企业简单吗?快吗?

最后还是说回A这件事, 5万人的乡镇,还算有一定的市场空间,持续经营,A需要自己的低价要素和品质要素,低价是市场环境所逼;品质则与系统能力一致,生鲜做强、散装食品做强、品质联营商可以是A反击的领域,现实些,A可能要发起二次改造,也需要大量的品类内容管理,然而一切只是猜测,探讨浅尝辄止,我们最担心的是A的管理体制能做出何种经营决策,包括这种决策的力度!

体制如人,可能我们需要好好的反思,更需要有效的行动!大企业不如私人店,背后是否有我们的影子?研究原因,研究对策,可能还有更多值得开挖的价值!

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