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全渠道:该务实的形式与内容


第一:全渠道是个什么鬼东西?

百度百科上的定义:

(1)“全渠道零售(Omni-Channel retailing),就是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求,采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务,提供给顾客无差别的购买体验。”

(2)“零售业演变三步曲:单渠道时代、多渠道时代、全渠道时代”

(3)“全渠道具有三大特征:即全程、全面、全线”

定义已经比较清楚,但解析可能各有不同。如果吹毛求疵,全渠道应该是顾客的概念,而企业只有多渠道和O2O,谁能把渠道做“全”呢?

姑且先认同全渠道的说法,从过去卖货郎到当下的移动互联网,零售在消费认知、货品形态、价值交互方面的方式、节奏和规模等方面不断在精进其智能化和效率,今天,用“智慧大零售”的表述可能更加灵动吧!

此外,全渠道的讨论,可能需要明晰下来界限:

(1)不能理论对错与实际效果混谈,理论的商业逻辑不代表现实,现实的障碍也不代表商业逻辑不存在;

(2)不该把形式与内容混谈,移动互联技术解决不了商业内容供应的问题,全渠道从概念渠道、产品渠道到营运驱动,内容有时代内涵;

(3)不该把现在与未来混谈,现在很多信息孤岛及技术壁垒,未来一定会克服,“难”不是未来,不是因为看到未来才坚持,而是坚持才能看到未来;

(4)不该把不同企业类型的行为混谈,移动电商、品牌公司、零售企业、品类专业店等,不同类型的企业应有不同的全渠道内涵。就零售业来说,超市、百货及购物中心也有不同侧重,离开这些环境,全渠道肯定是个伪泛命题!


第二:全渠道的要不要?

概念,跨越不同的管理属性、有重大差别才有说的必要,对零售业来说,全渠道首先是顾客接触面的选择问题,顾客哪里可以找到你以及便捷性问题!


刘强东和张勇的争论,两者在各自的语境下表达各自的观点,对错有自己的使用条件。从消费者立场上讲,线上的“全”和线下的“全”同样值得去研究,延伸来说,线上的质量和线下的质量都需要很好的解决,没有双线生长,何来全面融合?

线下来说,做全零售业态也可以是本地生活“全”的一种,多业态互补、密集网点服务、会员打通,本身就是很好的体验要素;线上来说,自有官网、微信公众号、APP、第三方平台旗舰店、现场终端、第三方流量入口等多终端流量入口,更适合年轻,拼全这样一个商业画面,全渠道才有模样!

如果拿这个标准,对全国几乎所有零售商来说,事实上还在单渠道向多渠道过渡时期,谈全渠道,多少有点扯!“所有终端卖一盘货”,梦想还很遥远!

但就商业探讨来说,零售应该有梦想,不光是商业模式和市场规模,更应该有技术革命,如1983年沃尔玛发射卫星式的创举,全渠道的理想画卷需要更多的技术革命和营运变革,立足当下,内容要做,融合也该是方向!有条件的公司,该务实的从两线突破,与规模和能力匹配,“应该”发展!

商业发展到高级阶段,低级商业也还一定存在,如同今天的游走的小贩、菜场、集贸市场依然有一样,从适应顾客生活方式的维度,我们畅想十年二十年后,顾客在移动端找不到你,你觉得企业还有被探讨的价值吗? 企业的线上业务多少会像后宫的佳丽,帝王不一定每天翻你的牌,但要你的时候你应该在!


第三:全渠道如何做?

今天,享受全渠道的价值效用仍是一种奢侈、高成本的消费。想好,肯定不会在今天。

(1)技术应用壁垒将长期存在

商业理念会快于商业实践,全渠道理论基石在于移动互联网技术革命,零售概念店要普惠大众,还要走一阵子。业界对尖端的理念总是非常热心,而对系统和细节负责的永远是实业家。“统一客户、统一商品、统一库存、统一供应商、统一营销、统一销售、统一支付、统一服务八个方面”,大多数企业还在臣妾做不到的阶段!不是说技术做不到,而是成本太高,应用还不顺畅,效果还不好!IBM、SAP、猫酷、喵街、飞凡……实际的局面你懂得!

(2)商业模式仍存在致命环节

阿里解析赋能商家的 “商品通、会员通、服务通”是基于自己会员体系及平台地位来说的,打通不同的渠道和管理后台是阿里的技术强项。从零售企业角度讲,除技术问题,还有 “实现成本”的致命问题,包括流量陷阱、物流陷阱和规模陷阱,说白了,我做这件事成本和收益严重不匹配!阿里可以有很多收益,脏活苦活别人在干,优化后台服务是应该的,而且,京东可能正因感受其累才有劝解“放弃电商部门”之说!

(3)基础能力还非常薄弱

全渠道设想的美好在于,顾客可以无差别的享受多触点的优美体验。事实是渠道的体验差别已经形成了顾客心智壁垒!顾客购物首先打开的还是淘宝、天猫、京东及一些对口应用。大润发线下够牛了吧,飞牛却始终不牛,你为什么不去飞牛网买东西??

对更多零售企业来说,不如大润发的企业多了去,如何让自己的品牌背书惠及双线,基础的能力还需不断夯实,两栖操作更有艺术!

(4)规模效应远未形成

线上的好处是顾客跨越了时空边界,但物流却无法超越时空,3D分布式生产终端是未来!苏宁与京东建了那么多的物流,养了那么多的物流人员,必须不断向上增加业务量才有可能,B2B物流和B2C物流效益差别大了太多,当前的生产条件下,规模量超越一定的边界阈值仍是王道!而对很多零售企业来说,规模远未形成!而即使形成了规模,满足个性化需求也不一定符合边际效益逻辑,商品从生产出来到消费者手中,任何一个搬运环节都是成本,破解做的越多亏的越多,高溢价是一种,有限的反便利也是一种!

很多报道说国外实体比电商牛,那是他们还未尝到技术的魔力,看未来吧!


顺利成章的是,要做好全渠道必须先解决问题,更需要营运的积累,大悦城已经有了一定效果,我相信飞牛网的坚持一定会迎来突破,云猴网、天狗网、红领巾…..会有坚持的价值和倒逼的变革。可能不是一下子就能做到,可能不是简单的上述表象,但一定需要殊途同归:价值和效率!

最近接触了一些公司,对于全渠道,已经有了很多实质的运用,操作也更接地气。对零售企业来说,最重要的是依照自己的资源状况进行合理的战略选择:

(1)大公司做系统性技术应用创新

有钱,多些任性,规模越大,也该责任越大。所以全渠道探索中,像王府井、百联这样的企业,替很多企业在摸索,即使走些弯路,也会是很大的财富!

(2)小公司用技术而轻应用,做有节制的业务

全渠道的轻应用,应该是构架在,但业务范畴较小!聚焦于某些品类,如跨境、母婴、爆品等,或某些业种或业态,如纯超市业务上线等,配送局限于同城、本区域或限定社区等等,既能融入时代,获得营运积累,又不至于亏损过大,可能是最务实的选择!

(3)专业公司做精深长链条

如单品零售公司、零售服务公司等,可以尝试更多的创业型尝试。技术需求相对小,但模块构架需求可全,链条可以非常精深。


至于具体技术、具体方法、具体内容、执行策略,有很多专业公司提供解决方案。有些企业说我就不做,踏踏实实的服务线下客群也无可厚非,过去网站疯行的时代,有企业就是不跟,新事物永远有人跟随有人舍弃,但从追求卓越的角度,企业该追求的本质是:要与顾客进行更高效的沟通和情感联系可以精准营销先来,商品交易最后!

吴晓波说:“在新的工具革命面前,一切价值被重构,包括时间的意义和对能力的定义”、“淘汰人的从来不是年龄,而是工具”,全渠道是一场大变革,她的价值不该仅仅是定义,而是思维!应对新时代,技术的力量先武装起来,然后才有持续营运的价值!今天,我们不用再夸大或蔑视全渠道,形式和内容都该务实的回归吧!


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