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再探超市社区店效率

不同于商业地产开发的社区概念,零售所谓的社区商业,一般浓缩于内容零售和服务配套,有些探讨所谓功能组合、跨界、混搭等内容的,在零售的范畴里,事实上是非主流,尽管创新是一种趋势!

我们过去说过,因为商圈有限、成本高、竞业多,超市社区店并不易做,今天我们再来探讨宏观面的一些效率:关于收入、成本和费用!核心,是挖掘社区店的盈利空间!


一、 吃透社区商业产能

1、社区商业首先从战略上要有通吃的野心,或追求客群最大化

社区通吃,包括全客群的服务最大化和极致专业两个层面的要求,你的门店所做的内容,要么有单点的优势,要么有综合度的优势,否则你靠什么生存并最好?

社区店面对的客群,本就那么些人,定位高端或挑肥拣瘦,多少有些自娱。当然这并不是否定经营中做些高品质的元素,生鲜传奇照顾高端但不过分高端的理念我认同。

这还涉及到竞争对手的问题。社区超市有几个对手,生鲜可能与菜场抢人,与专卖店争客;食品与夫妻老婆店、便利店竞争;杂百的对手更多。连锁超市的竞争优势是用自己的品牌做背书,用组合做结构,所以最终的选择是回到生鲜为主,食品和百货为辅的常规格局,超越,要在捡起巨人的长处才能站到巨人的肩膀上!

最近也遇到一些观点,因为生鲜损耗大、毛利率低、人工成本高所以放弃生鲜的观点,从表面看,百货类毛利率是更高,管理是相对轻松,但从长远看,一是百货标品一定会越来越受虚拟设计式商业的冲击,因为实体的更新度永远快不过网聚世界,二是低频的业务一定要与高频附生才能生存,一个锅子赚50块一年买1次,一颗青菜赚0.5一年365次,社区超市必须是用高频的生鲜做核,这也是商圈通吃的重要内涵!

2、搜寻社区超市最大的消费场景

社区超市,最大的消费场景一定必须是厨房,包括早晚餐,这点做不好,社区超市大部分不会有希望!

其次是线外业态的问题。社区店可能会有一部分线外招商,也需要结合自身的控制能力,最重要的生态内容是具备足够好的服务能力!从能力和竞争两个维度,可能有这样的考虑:

零售内涵里面必须考虑,满足需求最重要的内容,必做!

3、永无止境的经营温度

东海友和在《永旺:人本主义的零售神话》中提及,不管业绩好坏,永旺的教育培训从未停止,录用新人从未停止!员工是教育出来的,面对有限的客群,社区商业,更该如此!


二、寻找社区商业最高的效率

1、要寻找商业面积最合理的配置和最高效的转化

这是相对的概念,也一定需要评估的支持。对公司来说,你承租的物业面积有大有小,但是评估市场容量,会有相对合理的范围。一是企业需要确定几种标准面积模型,要特别明确最小面积,因为顾客心智有几道坎,跨过边界可能意味着不同的商业类型!

如300㎡是大便利店,500~800㎡是便利超市,>800㎡可相对做全的标超,顾客在不同的购买等级选择不一样。

二是实际项目要通过合理市场空间评估对应模型,分割自营面积和可转租部分!当然,如果只够最低标准,那就全部自营!

如评估门店商圈2万人,日均1500来客,客单价30,销售可做1800~2000万,按照一定的坪效标准如3万/㎡,600~700㎡的商业面积,如果承租经营面积为15002,再做权衡,则700-800㎡可租出面积。

三是租赁能有则有。不管“以租养店”面临怎样的冲击,通过线外补贴减少成本仍是社区超市商业模式中不可缺少的一环,租赁能放就放!

关于平效,过去的“坪效”概念,更多是在百货领域。真正面积上的“效”,毛利额的产出更精准!承租物业转化的效率,应该比较剔除出租收益后的净租金成本和毛利产出!

2、追求社区超市最合理的内容规划

社区超市商品销售内容中,最主要要解决全项生鲜和品质生鲜的问题。当前,顾客生鲜消费场景有些是割裂的,有些是连带的。全项生鲜应当和前面说的“市场通吃”理念一致的:

(1) 高中低档顾客要照顾

(2) 消费主次要涉及

(3) 价格配置要合理

(4) 生熟内容要全

(5) 亮点部分可精造

(6) 品质感重在现场

线外是选什么的问题,关键是场景互补。社区超市目前很多缺少沿街物业条件,租户是自己聚客还是利用超市客流,要从社区生态组合上去考虑,项目自己能聚客最好,不聚客则需互补,专业内容是关键!否则,租户聚客与超市半毛钱关系也没有,引进也白搭!

对租户来说,不在乎你免不免组,关键在乎能有多少收益,店外人多就是不进店的情况下,必须考虑帮租户外开门面,而人流尚可的情况下,租金有相对优势即可,追求利益是双方的本真!谁会有钱不赚?

从目前业态内容来看,超市可能需要的场景包括早餐、个性小食、应急服务等,一些过偏的内容业态,自己都养不活,也很难在超市补贴界面下存活,做不专业,不做也罢!亦或者去招自助式或信息式的服务内容,比如银行柜机、自动售卖机、投币式游戏机等!

3、社区超市的内部陈列效率

在有限的面积下做最大的效率,空间设计及空间利用成为一种新的挑战。社区便利下的碎片式购物意味着商品配置要有更多的长尾。即使做减法是主流,产品线的宽度大于深度,但有限的面积与丰富的长尾还是有矛盾,即有物流配送的压力,也有陈列展示的挑战。

大量陈列还适合吗?那应该是在过去商品不尽丰富、个性消费不明显的时代。今天,如宝洁、联合利华、达能等大品牌,单品都在遭受着冲击,让大批量的货物在卖场列阵摆气势的时代可能已经过了,为促销大批进、大批出的搬运游戏都是成本,能少则少吧,依照周转进行控制才是更现实的选择!

组合陈列应该成为更多选择,一是场景组合,二是商品系列!

再次是垂直的空间利用,纵向空间高,又让消费者不觉得压抑,灯光、镂空式背板、局部矮化、颜色扩充、亮点吸引都是策略。

让货架商品动起来,低周转的立即处理,考验的是整个营运链的能力!

4、比劳效更重要的是后台

人事成本永远是效率管理的大头。实体零售最不被看好尽管悲哀,确是现实!建立一个不依赖人的系统,不在于你认识到,而在于你能否真正投资建后台,日本许多零售业有匠心,我们该学,更该做!

至于后台,应该包括强大的拆零能力、商品进出效率、商品分析和管控能力、店铺服务能力还有商业创新规划能力!许多公司依赖于原来的大系统对待社区店这个偏房,扶为正室比较好!


三、没有人气毛利率是个泡

对很多企业来说,“率”衡量的是相对性质量,而对社区商业来说,“率”只是一个泡泡,可以大的吓人,也可以瞬间破灭,总量太小了!关注是否额上通吃更加重要!所有的居民都办卡了?生鲜渗透率到位了?顾客消费频率够吗?顾客单价怎样?周转天数多少?损耗额多少……

这种情况下,量就显的尤其重要!而能带动量的,主要还是生鲜!

提高毛利率有很多具体的措施,我不专业,我只坚信一点,售价面坚持市场水平,高低价可以组合,但进价面,必须在总价值链上控制成本,每多出一个层级,至少有20%~40%的毛利加层,砍环节是未来!这是超市系统之功,没有捷径!所以美国克罗克超市几十家自营工厂、元初主推自有品牌、自控供应链以及越来越多的企业源头自采、实施自有品牌计划,至少大方向上是未来!

顾国建先生很看重生鲜餐饮化,加工鲜食类毛利高,但很多企业做不好,我相信所有现在很差的领域,一旦有哪个品牌玩好了,必将建立长久的优势,如7-11、全家,鲜食的强大带动整店的人气!中转生鲜已经没说法了,加工生鲜和技术生鲜才是未来!毛利率是“制造”出来的,不应该是加出来的!

东莞嘉荣的张国衡说:单店盈利才能保证连锁企业成为“不沉航母”!实体零售业从“跌”到“亏”可能只有一步之遥,新业态从过去挤空间也许无奈,用好的逻辑和大的匠心去做社区店,迭代之路仍漫漫修远!

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