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续探:线上线下,融合什么?

2015新网商年度盛典,阿里巴巴副总裁上详解了“商品通、会员通、服务通” 内涵,赋能商家,融合营运是核心,所有人都认识到,未来线上线下一定会融合。

对零售业,我们知道融合这件事,也知道融合做的不够,但是如何进行深度融合、融合什么很值得探讨。IBM和SAP在全渠道方面战略和理论探讨多一些,他们更多从技术和信息流的角度,对于零售的顾客场景,提出了一些数据中台或几大业务统一的构想。而更为深层次和系统的融合,还有很多的问题!

从总体上说,零售全渠道,要经历互生、整合、融合和生长四个阶段,互生已过(我们先要假设企业线上线下组织及业务同时互生存在并在健康运作,然后开始后面的话题),融合之前必先整合!整是基础,融是艺术!而整合,我认为包括信息流线下向线上整合、实物流线上向线下整合、组织向客户服务整合、管理向用户体验和场景整合、能力向内容和效率整合五个层次。

一、整合

(一)信息流线下向线上整

从某种程度上说,电子商务解决在信息不对称和轨迹跟踪方面实现了新的数据革命。大数据思维本质还是管理,前提则是数据的完整性,要先数字化,然后解决多渠道断点或筛子式的数据渠,再统合,融为一湖!

1、先要解决采集手段和触发记录问题

将顾客所有的信息全部数字化,然后打破顾客信息孤岛,这很多需要规划和技术手段,解决如下三个层次的问题:

(1)手段缺失问题:我们看到现在像WIFI、蓝牙、IBEACOM、NFC及射频等技术在不断升级,停车系统、寄包系统、店内自助设备、人脸识别等也在不断发展,零售业首先要逐步把这些手段规划为卖场基本设施,像过去收银机、ERP系统一样,智慧零售和技术革命可能要一个过程,但企业必须先有这个意识!

事实上当前线下的问题比较突出。线上可以有顾客的主动轨迹跟踪和指标评估,线下很多时候是收银结算后才激发后半截的信息生产,售前跟踪和售后跟踪无法获知,现在大部分企业是碎片式手工记录或台式电脑记录的,没有移动化手段。如顾客为什么没买、买了之后有什么评价、顾客在卖场主动投诉了什么、处理程度、对后续购买有无影响、需不需要我们挽回等等,手段要解决!

(2)信息关联问题:我们更缺乏将此信息纳入顾客行为全景。就某个顾客来说,我们可能会分析顾客一年买了什么,结构怎样?但你看不到顾客咨询了多少次?投诉了多少次?中间频率有哪些变化?这些工作,后续全部需要移动端记录并建立整合分析指标!这些管理,线上都有很现实的记录和检核指标!

2、其次是信息内容在ERP系统中互通的问题

就管理对象来说,商品、供应商、顾客、员工的信息主档记录、变化、流向及发布涉及的横纵向节点不同,ERP系统间需要的系统接口有很大的难度,需要很系统的规划。举例来说:商品的主档信息,线上需要照片和详细描述,线下不需要;商品变价是否线上线下同价?商品的库存物流仓发货到门店收货,在途管理,到线上库存设计物流库、门店库、线上库三库信息同步调度的问题,可能还有B2B库与B2C库的协调等等。

此外,目前线下很重要的问题是各种工具移动化的问题,从数据基础技术、数据库技术、展示方式等都有很大的不同。比如ERP系统可能使用C语言,手持终端.net,移动端Android App是Java、IOS APP的开发语言是Objective-C、WindowsPhone APP主要是C++,整合本身就代表难度!

可能技术上解决只是时间和成本的问题,更大的在于业务逻辑!

(二)实物流线上向线下整

商业实物曾经经历多种形式的消费者与商家的互动,过去卖货郎是消费者不动商家动,店铺时代是消费者动商家不动,PC时代是消费者不动商家不动,而移动电商时代是消费者和商家都在移动,这其中以商品的交付时效为核心!

未来,全渠道在解决信息整合问题同时,实物流整合重点是流程、成本和工具的问题,设想不难,行动比较难,可能行动也并不难,突破收益和成本的阀值才是关键!从流程上,实际是B2B和B2C物流在过去分领域割裂情况下的高效整合的问题。

很明显,进入融合板块,不说量的问题,看似简单的逻辑,但实际在实物交割方面挑战非常大。零售上电商物流成本会占到8%~15%甚至更高,引爆阀值才有可能更有经济性。

从物流管理模式上说,要照顾对店配送+最后一公里,不管自建还是外包,分拣系统可能需要两条,运输上主干物流和干线物流要求不同,我们只能说两者有一定整合空间,更多还是要分开运作!

(三)组织向客户服务整

这是个老话题,对零售商来说,再怎么进行员工培训,机制问题不解决,永远是个话题。全渠道融合更大的依赖在于组织生态和组织能量的整合。从效果上说,零售企业层级式组织管理体制更多是向内部流程和内部风控负责,无疑与全渠道时代的用户思维背道而驰。如同国家军队立足于未来打胜仗而改革,组织需要借助结构调整、人员重配、职能重分、机制再造进行客户服务化设计,通过建立起一整套的客户管理体系,结合企业文化系统进行改善!

平庸的企业往往会追求业绩或成本领先,而不是创新及为顾客创造价值,裂帛的创始人再问及如何管理企业业绩时之说:我只管感性!不入我眼的衣服从来不会出现在裂帛的网站上,裂帛也从来不做KPI考核,业绩是你管理客户的行为努力创造的!

适应未来的组织整合,一些行为值得参考,包括:

(1)文化思想体系:包括年轻的思维、时代的思维、移动互联的思维、创新的思维、变革的思维、效率的思维;

(2)客服组织:包括围绕顾客管理,打通管理边界,任务制、项目制、小组制、平台制等自组织形式的尝试;

(3)考核体系:轻财务指标,重顾客及市场指标,重内容指标及顾客粘性指标;

(4)业务变革:倒逼业务变革,特别是供应链体系,支持内容创新;

(5)具体机构设置:

①用户中心:整合现总台、客服中心、VIP中心及会员管理部,战略和策略层面研究顾客触点,把握用户需求;检讨组织程序和职能设置等等!

②全渠道中心:整合营销、电商、商品规划及商品部,统领各子系统,设计与顾客互动的一切形式和内容,提供顾客粘性,建立与客强关系;

③大数据中心:整合营运评估、业务分析、IT开发部,规划的具体技术实施,手段、算法、技术运用的更新;

以上范范而论,企业最重要的是结合自己的现实进行设计和调整,改革,最难的是人,最有效的还是人!

(四)管理向用户体验和场景整合

在零售场景中,到店与不到店差别很大。不到店的关键体验是丰富度和交付时效,杜子健说编辑定成败;到店的需求是便利、无障碍、惊喜和互动。两者整合,全部回归到效率界面和互动界面。比较好的表现是,顾客把你的线上作为他全部购买的一部分,而顾客更是经常去你的门店,进店也好,自提也罢,因为你的商品足够丰富,因为你及时送达,因为你在身边的便利,更因为有问题你可以帮圆满的解决!

这对流程的挑战很大,营运时专业分工还要有,全权服务则成为常态内容,我们必须帮员工解决移动办公平台及跨部门信息整合问题,各部门的信息衔接很重要,实物流伴随信息流横纵向交割很麻烦,还可能裹着风险与责任。统一客户、统一商品、统一库存、统一供应商、统一营销、统一销售、统一支付、统一服务八个方面,一个统一容易,八个统一可能超越64维的组合!

(五)能力向内容和效率整合

至少目前,线下能力和线上能力强弱各异,打拳的和玩枪的技能肯定有差别,一体化的需要是两者同向用户的需求内容整合,线上可以通过数据分析、推测、关联顾客需求,线下则是通过沟通、记录、观察反馈顾客愿望:

(1)与健康、关怀、安全相关的性刚性需求满足的内容

(2)与等级、质量、格调相关的品牌性需求满足的内容

(3)与社交、品质、荣誉、心情相关的体验性需求

要从时间(顾客购买耗时)、成本(价值、价格、物流、促销等)、空间(心理和实际物理空间)、关联(回忆、反馈等)、学习(知识、趣味等)和安全(质量和使用)六个维度进行比较,寻求顾客消费时综合能耗及剩余价值的效率!

二、融合

整合之后,才能谈融合的可能,传统层级管理,要从割裂式的交汇走向互通;线上网状扁平化结构要实现贯通式展现!商品的融合体现线上线上同价并同具竞争力,服务的融合讲究全流程化,客户服务的融合顺滑的实现多场景切换。需要的几大要素在整合的基础上需进一步推进,包括:

(1)信息的无缝对接,解决PC端和移动端多端办公的技术问题和ERP融合问题;

(2)经营责任全节点贯通,顾客对口唯一性;

(3)各节点均实现专业保障,需要打破层级化组织,在结构、利益分配、能力和支援体系上进行效率再造!

(4)资源在各个节点进行匹配;

(5)人才多功能多角色化

深度融合,服务方案解决的应该是顾客全息的总偏好!目前,融合之路,还差的很远!

三、生长

至于生长,理想的局面应该是线上线下有所侧重,双线都能创造奇迹,而融合生长之后,能够创造赢家通吃的局面,那时,用全渠道生态可能更为适合!

最后,我也一直在思考飞牛网的案例。因未深刻了解飞牛网与大润发全渠道融合方面整合的深度和力度,只能妄议:从线下能力和线上投入来看,大润发不可谓不牛,飞牛网雄心不可能不大,为什么当前效果并不突出呢?无论是“千乡万馆”还是“合伙人”,如果从融合这件事价值和效率的本真来看,总感觉有些跑偏!是否同城快配、大店边缘渗透和本地生活更有生命力?对于融合,王填在步步高年会上说:作为一个O+O的企业,我们对线上和线下的融合发展做得不够,这里蕴藏着巨大的机会!事实上,融合也是一场深刻的革命,“不够”可能还不能深刻描述其间的努力和难度,上述探讨的种种,丝环相扣,破解了一环,事实很难打开系统的熵重,但愿我们的未来,能渐渐消融全渠道渗合的厚度!

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