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合伙制是超市生鲜经营的救药吗?

2015年,可能会成为超市生鲜合伙制的真正起源之年。华润万家、永辉、苏果等超市集体推进合伙制,永辉超市目前约有四成员工已成为企业“合伙人”,东莞嘉荣超市也开始了“合伙人”尝试;其他行业比较突出的是万科,那种更像创业型合伙,与零售业讲的有很大的区别。

不了解具体的方案细节,从大致内容来看,多数所谓的合伙制,核心是“超额利润分享”,员工与企业其实还不是一“伙”,无非是企业增加奖励了,员工积极性高点!这样的操作,估计很难给超市生鲜质的变化。因为关键的“超额”,要不与“目标”比,要不与“历史同期”比,这两种比事实上都缺乏更多空间,更缺乏持续性!

我们先看生鲜合伙制的本意:

(1) 增强员工积极性,稳定员工队伍;

(2) 因为1的原因,提升销售,提升现场表现;

(3) 因为1的原因,降低损耗,提升毛利空间

从这个角度,合伙制所有的逻辑全部压在“员工积极性”改变上,这中间有多少价值空间呢?

无疑,首年可能是有效的:

(1) 实施首年的员工人员优化效益,超市可能做到发一个人工资做两个人的活;

(2) 员工积极性提升效益,如损耗率提升贡献2~3个点;

(3) 员工更加积极的销售促进。

拿蔬菜组概算举例,如果一家店12名员工,日均销售2万,按销售综合提升3%,平均每人月均多得1500元,员工首年应该会有比较高的积极性;但第二年呢,如果没有足够的增量,员工的积极性往往会有毁灭性的反弹,工资的刚性原则会让员工觉得亏了!更不要提为了先保障企业利益而设置的分享前提,如现场表现、毛利达标率、销售完成率等扣项。

缺乏持续性的增量空间,可能是超额利润分享式的“合伙制”难以为续的主要原因!

在具体的实施过程中,很多问题决定了企业多数只能小范围试点实施:

首先应该是企业的让渡空间。

选择与同期增幅做基准核算相对简单,但对于增幅突出的新店考验企业是否舍得多发,对于缺乏成长性的老店对员工的激励又有不足,企业愿意拿出什么样的逻辑进行激励,考验的是企业的员工政策:先保障员工积极性,还是先保障企业收益;选择每月确定指标考核可以权衡增长率的问题,员工对目标的认同度要有个博弈的过程,要定的恰到好处即是水平,也是胆量。

其次是合伙制范围的问题。

员工很多时候对公平性的关注会超过额度本身,某一岗位的薪资增长可能会带来其他岗位的嫉妒,这对生鲜整体经营或多或少都有影响,一般生(蔬果肉鱼)的一类需要全上,熟(熟食面点面包)的一类也需要考虑。

三是合伙制方案本身。

生鲜的每一类可能需要的方案都是有差别的,生类可能销售增量空间更大,熟类可能毛利增量空间更大,侧重点需要平衡。

很显然,就超市来说,合伙制只是生鲜经营局部改善的内容之一,很难完整的解决超市生鲜经营的系统再提升问题。

我们把合伙制在提高一个层次说,未来超市生鲜面临的主要挑战应该是生鲜专业店和自身对消费者便利服务能力的不足。

1)专业店对超市生鲜的冲击自于自身系统的效率。包括品种、质量及服务,可能专业店还有些优势,相对卖场,由于责任清晰,专人打理方面表现相对较好,品质好、价格低及便利是主要的积极因素,目前水果和面包分食最大。当然,单店操作和非精细化运作仍是比较普遍的现象,专业店也有自己提升的空间。

2)超市的不便来自于业态系统的问题。从品质上讲,员工维护不到位、时段性爆发、品种过多、管理专注度不足、结构性促销都是超市生鲜经营中可能的问题。

就满足消费者价值来讲,超市生鲜的需要用在高性价比的品质基础上,用大卖场的环境、专业店的打理、便捷的支付、便利的进出赢得消费者。

曾经,生鲜一直是超市中一枝独秀门类,多年来仍然增长不断,而2015年,我们似乎第一次遇到了生鲜的低迷增长。且不论水果的价格和猪肉低价的问题(最近是涨了),从营运阶段来讲,超市的生鲜不知是否可定性进入了拐点期,超市总客流在下降,多渠道分流是很重要的原因。消费者购买生鲜,不再仅仅是商超和菜场渠道,专业店、线上及同城微商等外部渠道的增量更加迅猛。在这样的大背景下,零售业态小型化和生鲜专业化需求上升,而超市生鲜事实上在逆向行驶。这两年我们已经较少的听到超市在生鲜的零售业源头基地、供应链建设、品质提升、加工技术等方面的投资或创造(可能已经成熟了),而恰恰是一些电商、品牌运营商甚至一些跨界营运商在这方面颇有建树,他们规模其实并不大,天天果园2014全年销售也不超过5亿,因此,实体零售自己具有更大的规模整合和再突破可能,当然,这些品牌可能比超市零售业具有更高的集中度和效率,这是超市零售业需要学习的。

为了获得下一个阶段的发展,超市零售业需要利用原有的平台、规模和渠道优势,大胆的进行业态创新和管理创新,运用开放性的思维,寻找新的增量:

(1) 在采购端实施贸易公司化,拓展社会化批发业务

绝大多数超市在各级批发市场,各源头产地设置了采购,过去以内部服务为主,未来需要利用电商或本系统电商平台,开展下层或社会小团购服务。通过源头品牌化、市场设点、采购总包等方式,拓展大批发或小批发业务。

(2) 在开店端投资沿街格子铺,开设生鲜品类专业店

今天再提乐城的小业态,似乎已晚,但我相信生鲜的沿街格子铺未来有更多的捡金机会。我更认为未来社区生鲜格子铺专业店必须要做好泛商圈内的电商业务,利用对播视频、实时拍照、新品寻呼等方式,更可通过利用现有门店系统的卡券优势,锁定周围商圈顾客的重复购买,我更看好专业店的泛商圈OTO

(3) 资源端进行同城或区域内货源采购联合

可以向同城具有一定店铺规模或单店销售规模的生鲜专业店供货,也可进行联合采购;有些专业店会去源头,但可能不一定有长期性源头采购的能力,商超可利用自身的源头囤货优势,时段性的向社会专业店开放源头大单品的销售及配送服务。

(4) 拓展海外生鲜源头进口贸易业务

未来的生鲜竞争,品牌商超要将视角从国内源头跨向全球优质源头,通过实施源头采购及电商化销售,消化采购量,同时也能打造店铺的品种差异化和价格竞争优势。随着关税的进一步降低,生鲜的全球贸易已经成为目前很多企业的蓝海选择,各实体零售不能做看客。

上述的运作,事实上要求商超要利用互联网思维,丰富自身的销售体系,尝试电商及品类商式的业务拓展;在货品及渠道整合及开放的基础上,亦需要进一步提升包装品牌化、器具标准化、冷链效率化、营运管理精细化,立足于提升技术效率而降低人的影响,提升供应链的总效率值。

在这上述大背景下,超市生鲜的合伙制,便可以有很大的改进空间:

(1) 从利润分享到业务合伙

这种操作方式类似于原来的联营,可以选取一定的品类或柜组,尝试让员工投入股本,商超内可以整体打包管理,区域可以专卖店化,要真正用内部真实股权或虚拟股权合伙的方式,让员工分享一定的盈利,而不仅仅是超额部分,否则,就不要“合伙”。

(2) 从利润分享到投资性合伙

投资性合伙主要立足于专业店端,也是内部裂变、合伙创业的方式,员工可以在商超内接受培训及货源支持,门店形象、数据系统、开店辅导等使用专业加盟店式的体系,可以为超市打开另外的增量渠道。由于生鲜的时效性,考虑成本,电商业务不一定是要做天天果园,但绝对可做同城服务。

(3) 从利润分享到事业合伙

事业性合伙可能主要讲采购端,需要采购投入资金,兼具采购公司和营运管理公司的双重特性,也会让超市生鲜的运作,从聚类采购的方式,但品类专业采购公司的走向,符合未来组织变革自组织化的特征。

所有一切从核心上讲,合伙制要放在超市业态总体的大变革上,是主要通过外部突破,创造更大的价值增量,只有这样,合伙制才有未来!

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