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换魂的跨界才有用

判断一件事情,我们先明确判断的逻辑。对商业来说,什么事好的。我自认为,当前零售业,融入下一个时代远比生存重要的多。在低维的商业空间中,传统零售业应该还有苟延残喘的机会,也总会被技术化的推前走两步,只是离优秀,还差很远。

一、需要变更的灵魂

李善友老师说:你以为你的对手是友商,其实你的对手是时代!任何一个时代都有自身的价值网, A价值网特定的产品特性、成本结构、组织思维和盈利逻辑决定了,传统企业很难跳进互联网的B价值圈,在大量的遮蔽性盲区之下,传统零售业遭遇的创新性窘境不胜枚举。这是历史的轮回,守旧者难以逃脱。

在新的时代背景之下,时间是最大的魔术师。传统企业过去的“看不懂”,到今天变成“跟不上”。过去的销售、利润会成为巨大的包袱,尤其是那帮“杰出的上市公司”,今天,还在向传统要增量的企业,有可能会越来越快的死在自己“积极”之中,大公司已经看不上小业务,忽视次幂法则,也负担不起“不能见底”的新业务的亏损,像是呆在传统利润米缸中的老鼠,总有一天要困死。这,可能会是很多零售业的宿命。

创新者的解答给出了传统零售业的四种方法:自我革命(转型)、独立机构(孵化创业子单元)、内部赛马(业务竞赛)、收购及合并。然而我更加深刻的认为,零售业更应该换魂。没有新的灵魂,不会做或做不好。过去我们所说的优化供应链、提升服务质量、增加体验等等,只不过是正确的废话。谁做到了?很少有人做到。为什么?灵魂守旧!

可能下面谈到,还是正确的废话,请允许装逼一次。

(一)60%以上的零售高层应该被换掉或者封闭三个月进行新思维训练,出关后再评估!明白的续用,否则下放!

如果老板总是希望进行资本运作,那么老板最应该做的是进行人才资本投资。雷军请来了傅盛、马化腾挖才了张小龙,今天,老板要用产品经理的思维去维持自己产业。

每个高管都应该是独立的产品经理,零售业去中心化组织的未来—在于要在存量的基础上,重新按照每个实体店都是一个产品,每个市场都是一个模块进行打造。允许你产品经理自由花钱,但要求在本地市场上建立起绝对垄断,要求必须用新的玩法,让顾客真正和实体店互动起来,传统广告费用为零,必须用新媒体进行营销,必须打造铁杆粉丝……实体店产品,也必须让顾客尖叫!

这不是互联网思维的简单搬移吗?

是,但先模仿了再说!

往往感觉可笑的是有些传统零售,总以互联网的新词嘚瑟,内心却是顽固的官僚阶层思想,不能确切知道顾客样子,却大谈粉丝经济?顾客都懒的理你,说什么社群营销?员工刚上贫困线,谈什么合伙人?竞争对手第二天比你价格更低,谈什么爆品?没有互联网价值基因却在卖弄互联网技巧,只能是沐猴而冠!

(二)改革组织和激励机制

我主张三个环节应该大动。一是营销部营销公司化、二是采购部模块专业化、三是门店员工创业制股份化。

1、营销公司化

企业的营销部,应当和信息技术部合到一起,考核的唯一指标:粉丝成交额,附带粉丝数和粉丝转化率。掌握顾客ID,让顾客和企业高度互动,这是营销最大的价值!

过去我们不理解,以为有会员就有一切,而今天,我们需要真正的粉丝社群。有人说百货、超市、购物中心不像小米手机,能做什么粉丝?如果逻辑思维能,零售业就更加能,你可以传递你的源头采购场景情景,你可以对顾客不太放心的产品送交质检所并全程跟踪监测,你可以用工匠精神向顾客销售加工食品,你可以真正从顾客的购物清单中分析顾客的食物热量,你的店里可以卖顾客手工制作的东西,你可以组织社区关爱,你也可以把门店的现场直播出去......

如果你始终以推送信息为主,你永远不能从粉丝经济中获利!会员价值,狗屁而已!

所以,零售的营销部,你不懂商品,就不要一天到晚几折几折,也不要一天到晚特价特价,让多少人喜爱我们的实体,让顾客愿意开口讲话,就是营销最大的责任!呆在办公室里的人全部应该下岗成为专业广告公司,企业可以相对签营销合同,但我的要求是粉丝社群!

2、采购模块公司化

采购(招商)拿着供应商的回扣,假装很辛苦的样子坐在办公室等供应商送品上门,和供应商谈到最多的是特价支持、促销以及通道费用……如果这样就可以优化供应链,提升商品竞争力,那零售业不管是跨界、整合还是并购,到最后都是窘路一条。这样的思维脑图下,无论营采、规划与执行功能怎么分拆组合,效率都不会根本改变。人的积极性在组合中淹没了,分块的激励采购总会拆东补西,或沾沾自喜或抱怨不公平,总觉自己很大爷。

采购队伍也必须产品经理化,每个采购门类,必须模块公司化。采购在卖场负责的是某个品类,沿街有三十平方,也必须能开专卖店,专业度必须能和品类专业店竞争,价格、陈列、品项更新换代、现场服务、美陈你必须什么都得干,不要想着一下班就被供应商约去喝酒泡妞,没有专业店的产出,你就滚蛋!

从品类角色角度,每一个品类采购都必须赚钱,没有什么集客品类,采购你可以要钱在店里做装修,做特殊陈列,但店里每节货架、每节灯光都要算到你专业公司成本中,成本分摊之后达到专业店的经营盈利水平,离开平台你还能赚钱,那是你采购真正的牛!

激励上公司给你股份、给你场地和装修支持,你得公司化运作!你的自己管理自己的电商和终端,这是你品类的OTO!

供应商合作你得变,信息高速互通,库存、价格无限开放,供应商货款零帐期结算,商品必须无限接近源头。有人说,没规模源头不理我怎么办?在更多经销商看中现金流的情况下,零账期找最大的经销商,最大限度的向源头升级。这样,商品不至于像便秘一样积压在实体货架上,你才有可能打造成最好的平台!

3、员工创业制股份化

你希望员工人又少、工作量又多、工作做的又好,那只有自己的爹妈。员工不能靠收入安身立命,也就不会全心为公司卖命。一人干三个人活拿两个人的工资,这事一定程度上有用,但如果两份工资还是“待富者”,八成也没什么效果,在大众创业,万众创新的今天,还希望低成本招收员工,没人会真心陪你玩!

人才也是培训不出来的,你得让他自己抛头颅洒热血,自我发芽壮大。

激励员工最好的方式,是用共同的使命,统一的逻辑,让员工自己当老板!利益分享是新时代的重要主题,财散人聚;另一方面,永远不要担心增量问题,设计好的退出机制,增强单店产品的竞争力,自然会有规模复制、做大蛋糕的可能性!

(三)试验新的业态形式

从本质上讲,这是适应消费需求而来的。有了两大前提,无论是小业态、电商、跨界组合、专业店、店中店等待,商品力和竞争力问题才能得以解决或极大程度改善。

二、关于跨界

最后,我只用一小点时间表达我对跨界的看法,跨界是新的玩法,也是新的组合,实质应当大于内容,实质需要新的要素支持,否则,简单的摆摆样子,整容一张老脸,迟早要破相,吓死消费者!

跨界的要素:

1、跨界项目双方能够实现人流共振,功能互补,成本互降;

2、对于顾客能够实现附加便利;

3、对跨界主次需要明确,跨界主体应有新的要素,双方都要有质的提升,要嫁接新的移动互联网思维,形式和内容区域创造新的顾客“哇”。

对零售业来说,有些适合线内跨界,有的适合线外跨界,绝对不是简单的1+1>2,而应该有更多的次幂法则效应,要“用互联网思维做离互联网最远的事情”,好与不好,不在于形式,而在于引爆了多大程度的社群当量!

三、结尾

一切说说容易,道路肯定不只一条,不同业态策略也应不同,但不变,死路一条!可能我说的是错的,可能有些幼稚,但我只是想,我们应该做一些改变。只有变化能让我们重新燃起热情。

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