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社区商业的初级探讨

在当下经济新常态、消费升级、电商冲击和移动互联时代,实体商业的传统形态都在寻求转型,寻找新的发展契机,社区商业成了新的肥沃战场。城市零售边缘崛起,出现了“集聚—扩散”的趋势,众多的企业开始“微”化,落位社区商业。

过去的社区商业研究,更多是楼盘开发商基于商业规划目的,实体零售业也有部分分析,多是从竞争展开。下面,我们从实体零售经营决策的角度进行社区商业的初级探讨。

以下社区商业特指有一定城镇化的、居民区与商业组合,特指城市社区,不包含农村社区、城乡联合体、专能社区、商业集中区商业。

 

一、 社区商业的分类

一般对社区商业的分类主要有以下维度:

(1)形态:商业中心、商业街、底商→这其中商业街和底商有很多的交织表现形态;

(2)封闭开放度:外向型、中间型和内向型;

(3)环境表现:圈地街铺型、入口街铺型、入口集中型、以点带面型及综合型。

(4)集中分散性:多样型、集中型和分散型。

(5)与住宅关系:住宅内、住宅沿街、商住分离式

为了更加清晰的表述社区商业的,我们从横向分布和纵向厚度来分析社区商业:

商业类型组合分析

项目

单轨式

双轨式

点式

混合式

底商

1-2层)

沿街道路一侧商业


比较理想的社区商业,易于形成气候



/

部分路段双轨,部分区域单轨,或部分区域散点式

组层

3层)

展示面更佳,但聚集效果取决于组织规模


扩张空间好,更容易形成具备主力店的商业中心


一般为商住分离或住宅区内表现为多层建筑

类型很多,受社区入口影响, 主力店常常位于转角处


中高层

(>3层)

数量不多,常常是社区商业的大型主力店,易于聚集人气。

 

二、 社区商业的几个特性

1、有限辐射

社区商业一般会围绕社区出入口和重点商户,形成了一定的密度和聚集度,呈现出一定的地域特性;因居民消费便利的需求,辐射是相对有限的。目前的商业竞争因层级市场的不同,单项目性商业已经很难超过3公里范围(当然,这一有限性受社区商业规模、业态组合、业态特性、居民能力等要素的影响),一般而言,越是高级的城市,半径会越短,但厚度亦越高。

辐射的有限性决定了社区商业的风险性及稳定性特征,单点缺乏持续放大的可能性,所以社区商业的经营也更加需要进行社区深耕和客户深耕。

2、业态动态重复度相对高

社区商业的业态会随着社区的逐步成熟呈现出阶段特性,成熟后会形成相对合理的功能业态组合,并且业态中相同性质的经营主体具有相对较高的重复性,比如一条街上可能有数家超市、理发店、彩票店、中介、餐饮等等。

动态重复性决定了社区商业更多是以质取胜,就大众创业者而言,有限的客群经营相同的项目,很容易死掉,也很容易把对手逼死,市场机会和切入点更多,但对经营质量的要求更高,因此,社区商业的转租率特别高。

社区商业阶段性业态(非完全列举)

阶段

基础购物

餐饮

服务

休闲娱乐

过渡期

建筑装潢装饰店、五金店、小型日用杂货店、超市、家具店

大众餐饮

电讯

/

稳定

上升期

综合超市/标超、百货店、书店、眼镜等

大众餐饮、品牌餐饮

美容美发、医药店、干洗、银行、邮政、保险、地产中介

足浴、按摩

成熟期

超市、便利店、服装专卖店、品牌商品专卖店等

大众餐饮、品牌餐饮、特色餐饮

美容美发、体彩、电讯、银行、证券、邮电、培训社区公共服务等

茶馆、酒吧、娱乐、健身、KTV

依照社区的规模,上述业态有一个逐步调整完备的过程。

3、组合丰富性

围绕居民各层次的需求,社区商业难呈现主题化,一些大的商业体可以具备主题化元素,但很难用单一业态生存。

对大众创业者来讲,组合的丰富性决定了社区商业的业态品种及契入点很重要。对超市零售业来说,社区服务的内涵也可以有丰富的选择。

 

三、 社区商业的几个判断

中国目前的多数社区商业,开发商的开发模式依然比较粗放,底商是开发商重要的利润池之一。“开发商—商铺业主—商铺经营者”三层价值链加层是多数社区商业主要表现。

1、出租型格子铺是社区商业供应的主体

对土地资源来说,大商业总归是少数,在经历前十几年的零售圈地疯狂之后,各城市中商业地产的格局既定,大铺位名花有主,新增量总是有限,成本也更高。出租型格子铺自身租期短,隔、并、转、调的空间更大,因此也必然成为商业供应的主体。

2、出租型格子铺价值将放大

就未来而言,商业中心型的临街商铺价值必然会下降,像上海淮海路商业街空铺潮,不排除若干年后排浪式表现到各层级市场。电商、购物中心分流必然对各城市传统的商业中心沿街店铺形成冲击。

而社区沿街商铺的价值会得到更大的体现,尤其是贴近厚度社区的临街商铺。因为便利性足够,供应商品差异化不大,有条件短时间停车,顾客的碎片式购买决定了社区街边店是更有效率的消费选择;尤其是新创业一代提供了更多新颖的社区经营品种和方式,相对中心商业区街铺,社区临街商铺租金成本更低,这些要素都是社区沿街商铺更有价值的原因。

随着经济主体对社区商业的关注,可以预测,这将推高社区临街店铺的租金成本,企业宜早布局。

3、社区商业的品质升级更激烈

从现状来看,多数城市的社区商户需要品牌化升级。目前,各城市街区家庭式、夫妻老婆店及个体创业单店居多,即使一些加盟品牌,自身在经营上的积累并不厚实。日本会有一些生存了几十年的老餐饮、老食品及老专卖店永续经营,除国情原因外,更重要的可能是经营的内涵和品质已经足够深厚。我相信中国的社区商业,未来也将迎来新一轮的品牌升级,从初期、原始、简单、粗放式经营,向品牌、品质、健康及科学化经营深入,从而也将更加贴近消费者。其实从社区商业的夜市可以看出,先歇菜的都是那些大众经营户。

但这一过程可能会比较长,这是由社区商业的分散和缺少规模化引起的,也是中国社会商业巨变转型的必然表现;商业品牌化和品质化的过程将出现排浪式层级下拓,形式和内涵创新也将随着年轻一代的就业潮而更快的向前推进。过了这一阵子互联网创业期后,实体零售的经营升级性创业将成为主体,结合移动互联网技术的跨界和混搭将精彩纷呈。

 

四、 社区消费者

1、客层的分类

消费者分析的方法很多,从社区的角度,我们可能更需要从赋闲时间维度进行客层分析,由此进行针对性的争取和舍弃。

因为是便利性的、碎片化和高频的购买,在目标客群的基础上,客层分类维度就变的相对单一。就超市而言,以退休、全职太太和自由职业者为一层,他们赋闲时间多,在平时分散购物,体现一定的早晚特性;而轮休及在班在职工作者为一层,体现出明显的晚间和周末购买特性。超市营销需要针对这两各客层展开,超市以往在这方面有认识和应对,今天这种特征更加明显,时段强度更加集中。企业是否真的做到了营销的无缝对接、商品展示的无缝对接和服务劳力的无缝对接,每个企业情况不同,许多企业晚上高峰期管理人员下班了是常有的事情。

这也将决定超市未来管理的调整。社区超市的班次需要重早晚,轻中间,需要员工就近解决,需要临时工支持,需要极致的劳效改善,需要人力资源的重新调整,夫妻老婆店可以24小时守店的,正规企业即使申请综合工时制也不见得能够解决;私人能做的事情,正规企业往往很难办好。

2、消费者的需求

超市应对全渠道竞争最大的问题是被电商夺取了增量,就经营超市而言,除了购物中心和同业,超市重点是两类对手:

超市两类对手分析

项目

优点

缺点

超市选择

专卖店

(生鲜对手)

· 品质新鲜,打理较好

· 针对性服务好

· 缺少关联品种

· 足够好的鲜度、品质和丰富度

· 重整供应链,开发自有品牌

· 丰富服务内涵

电商

(非生鲜对手)

· 价格、选择丰富度高、新颖、

· 送货上门

· 安全、即时效率低和售后服务问题

     在每个消费品类中,顾客购买的诉求点不同,因而渠道也不相同。社区商业存在的基础,核心是方便和效率,即时实现是最大的价值,但即时实现的前提社区店的比较劣势要少。社区商业应对消费核心要考虑的问题是,如何通过自身的商品和服务经营,把消费者从电商那拉到店里,社区商业的接触面相对单纯,也没有长续沟通的必要(当然有最好),商品致胜是关键!让顾客把我们的门店当成家庭厨房、冰柜或零食盒,得有点个性!


 

五、 社区经营战略选择

从超市零售商角度,应对下一轮社区商业的热潮,还需要企业进行更高层次的战略设计:

1、发展社区购物中心

形式我们不做赘述,只是想强调的是,未来的社区购物中心:

一需要缩小超市面积,提高超市板块物业效率;

二需要处理好临街便利,建议临街放置业态进行研究,非要让人开车到地下停车场转一圈,效率缺失,生意注定也难繁荣;

三是增加社区功能,特别是社区健身、社交及娱乐内容;

四是营销之中的社区互动,在建筑设计上一定需要提供一定的广场公共活动空间并且公共空间需要经营,广场特设溜冰区、街舞区、广场舞区等,联商网上推介过日本7&i购物中心的设计,值得借鉴;

五是个性化经营,可以设置排档区吗?可以设置小型动物园吗?可以放置地方性品牌内容区吗?都有值得探讨的空间。

2、以底商物业为实体店铺,布局终端

社区电商也是社区商业的重要力量,当前,四大势力同时对社区终端产生着影响:

·   个人电商创业者涌入,包括快配、跑腿服务、物业信息及垂直商品服务等;

·   零售品牌的电商选择。

·   现有经营者转型。

·   政府主导的末端物流提货点规划和社区配套规划。

我相信,从价值链角度,厂家与消费者再怎么直接对接,实物运输的物流环节少不了,价值链的长度会缩短但不会抹杀专业分工,未来商业只会变成相对精简高效的价值链层级,“厂家→商家(包含中间转运商或物流商,层级唯一)→消费者”,前一段会通过技术和现有分工解决效率问题,而后一个段的对接或者说最后一公里,价值无限。而最后一公里,底商终端会价值重现。

对实体零售业来说,你不布终端,未来当别人布置了更大社区终端后,你的商品要进入,无疑要成为付费方,除非你可以忍受高成本的物流配送支出,或者不做电商。

3、体外试验内部创业,丰富业态形式

相关内容,笔者此前博客中多有推荐,乐城乐大嘴零食的模式值得推荐。

然而对原来做标准超市的系统来说,这是个很大的挑战。发展社区底商,不意味着你原来开超市的,现场面积小一些,到社区找格子铺几家打通就能经营好的,也不是你把超市做的面包、水果、休闲食品搬到街面上开一家店就能成功的,社区格子铺是物业主体,但并不代表商品的简单平移,你需要更多的创新和更加灵活的经营。传统的供应链格局需要打破,需要操作更多的源头采购和自有品牌,需要给门店更多的授权和激励,推进托管制。

然而对于许多企业来说,按照上面的操作代价太大。建议可以通过体外试验,推动内部微创业和个性化经营。

一是试验店运作机制重新设计。开店的投资实施合伙制,员工需要入股,愿意做的人一起干,培育和推动内部创业;甚至可以社会招募创业者,孵化品牌。

二是试验店实施全新的管理机制,与供应商合作考虑不收取后台费用,单纯以商品差价或固定扣点,商品可以从现有系统选货,按照新规则核算,也可更多进行买手直采;

三是试验店应让年轻人进行新的风格设计,推进新型网络技术运用。员工可以向社会上一切专卖店系统学习相对灵活的经营能力。

四是门店经营的高度授权个性化,在系统管理和基本风险控制的基础上,员工可以自由决策商品价格、服务内涵、促销,个性、自由灵活采购和核算,按照正常的专卖店利润进行要求即可。

从业态上讲,围绕自身能力,围绕社区需求,不断探索现有门店基础上的品质化升级,空间大有可为。

4、超市自身的供应链变革

我们无法想象持续原有的收费机制和经营方式能够带来传统零售业的重生,即便是社区商业给了很多的潜力和机会。方向既定,一句话,行动吧!把你的生鲜鲜度翻一番、供应商源头采购比例提高50%、差异化品种配置到40%、商品汰换率提高50%、供应商固定收费改为销售激励收费......

不知道这样变了之后会不会更好,但我相信稳妥的改变总会迎来生机,人,是最核心的生产力!

5、与开发商的定向联合

在新的社区商业经营中,许多开发商做出了新的调整和规划:

赢商网《社区商业七大模式解读:万科、万达、花样年等如何做》文章分析了七大房企的社区商业思考

一、万科——自建自营,“五菜一汤”统一招商、运营

二、龙湖——匹配家庭的完整业态,避免高端

三、恒大——剧场模式,自有业态反哺、升级社区服务

四、万达——体量太大,“不是一个好模式”

五、协信地产——步行10分钟内的社区商街

六、阳光新业——大数据研究“集群”,业态随消费趋势调整

七、花样年——优质低价的新型社区电商服务

零售业应该有结合的机会。

6、推动电商业务

有了终端,你可以向平台方向走,物流可以落地,形象可以落地,社区足以生根,你的电商网络效益更主要是消费者的深耕。


总结而言,社区商业的下一个风口,开设便利店和店铺小型化只是一种表现,深入探讨内部契机,零售业才能抓住飞翔的机会。

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