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我的总结

一、2014年总结

(一)小形态商业迎来春天,下层级市场获得发展。

从行业实体的维度,我觉得超市目前有如下表现:

1、王者的疲态:像沃尔玛、家乐福乃至大润发,大店的增长都遭遇瓶颈,前两个品牌更是关了好一些店,内部管理也有异响。

2、大佬的领舞:主要体现的是大润发的飞牛网和“千乡万馆”,步步高的大电商、大便利、大物流、大会员和大平台,家乐福的easy便利店、麦德龙的“合麦家”、天虹的“微喔”(最近收购了万店通153家便利店)、大商的“mini”便利店等等,当然行业对便利店的探讨更多体现的是OTO落地的角度。

3、中间层的迷失:国内许多区域的品牌,目前迷失在方向之中,至少目前鲜见到有突出的战略报道。

4、小弟的风头:除了大佬们进军便利店,便利店行业本身也获得了更高的增幅,虽然规模及体量在众多的品牌分割中额度有限;但似乎电商为他们插上了翅膀,单单是到店取货每天有限的收单费,也算是开发了一种新的利润池。各地方性的便利店如今日、国大、美宜佳等等都有了更好的发展。

5、县镇域级超市的逆袭:一些县、乡、镇域级地方超市近些年进步很大。一是他们善于学习,二是随着乡镇经济的发展后,大卖场下沉成为当地“购物中心式”场所,大店体现优势。

6、连横的娱乐:主要体现的是本次双十一的莲荷行动和双十二的支付宝半价。从本质上讲,实体零售业并没有改变其与电商蚂蚁拼杀的弱势状况,危机并未解除。


(二)电商冲击仍未见底,电商零售创新蚕食还将猛烈

从另一个大环境来讲,电商形式和形态创新在各个领域形成冲击:

1、综合电商寻找OTO落地。这方面资讯很多:壹号店、京东和天猫与实体店的合作。

2、社区电商野蛮增长。以“最后一公里”为核心服务支点,利用政府补贴和创业扶持,快配、外卖、垂直服务电商品牌不计其数。社区001、樱桃屋、宅猫网、500mi、云超市……

3、品类电商不断发展。除了大鳄们的发展,目前各个领域电商品牌均像雨后春笋,从原来的淘宝开店转向独立建站和独立运作。

4、跨界整合新玩法变幻莫测。逻辑思维、3W咖啡馆、视频营销等已经打破了传统业态的定义。

5、爆品价格营销成为常态。如苏宁易购纸品。电商仍在用价格的原始营销穿刺实体零售的基础。

目前来看,许多小电商像小打小闹,有的死的也很快,但两方面的冲击实体零售,一是数量众多,抱定进行互联网创业的人实在太多,生比死的多;二是效率,总有些品牌会慢慢做大慢慢走出来,社区终端的分流将比原来品牌超市开实体店的分流更大,实体店自己还要做更大的改变。


(三)供应链整合和生鲜能力为商业回归的核心

近年,行业创新和回归零售本质的呼声也越来越高,真正有动作的,还是生鲜和供应链,体验方面也有很大进步:

1、做强生鲜成为共性选择,展现给消费者的现场进步很大。

面积、品种、新鲜成为了基本能力,原来的表现成为基础,现在需要的是呈现给消费者的更高层次。


2、夯实供应链内功成为重点。其中最为明显的是永辉和物美,永辉明确表示供应链打造强大之后再考虑电商,与牛奶公司的合作、与澳大利亚公司签订海鲜产品及农产品采购协议等、物美生鲜基地、对供应商及品项的精简等措施,都体现的是关注渠道价值链整合。

3、业态表现形式体现创新

核心是创造一种新的独特体验:

(1)国内很多的小超市在装修上不断翻新,也有突破这如乐城、香江百货和冠超市。

(2)大卖场重新定位社区生活中心:增加招商、丰富业种,提高物业效率,以压缩超市面积、丰富线外服务业态内涵为主要特征,餐饮和儿童娱乐主角地位明显。

(3)便利店升级。第五代便利店功能定位初现:“零售+餐厅式+个性化服务+O2O”,但零售的内涵需要进行新的挖掘,餐厅式是个巨大挑战,个性化服务是补充,OTO是价值化的工具,四种要素必须整合。

至于关注消费者和大数据,从本质上讲,许多超市是噱头大于实质,互联网企业玩的更多一些;而社区商业,本质上是概念的重新浓缩,形式大于内容;因为中国社区商业环境的物理基础并未发生根本的变化,商业地产的数量和质量都未有根本的变化。


二、方向的探索

(一)明晰超市新的全渠道业态:卖场+社区店+电商

过去的集团性公司,百货做品牌、超市做现金流;新的形式下,似乎可以是社区购物中心做品牌,社区商业做现金流和顾客粘度,电商做平台。从这个角度,社区商业电商化可能会成为所有商业最终的归属,许多地区零售未来将形成这样一种全渠道的蓝图:

·    在一座城市中有一家或两家大卖场,超市5000~6000平米,线外招商功能齐全,有很强的生鲜能力和品牌美誉度;

·    在城市的各社区中有众多的小型门店,依照物业200~3000㎡面积不等,有零售、服务、简单饮食,可以购物自提;

·    有自己的品牌电商,支持移动端和PC端购物。

就实体零售来首,本质上应该是商业面积目标和商业能力要求。依照坪效,核定自身的商业面积需求。

从顺序上,社区购物中心是机会主义,社区商业需要激进主义,电商需要稳重主义。内部业态上:

(1)关于大店,在有一定的外向型商业并有足够的社区居民浓度的情况下,大卖场向社区购物中心转变应该还是有一定的市场,特别是城市下沉;但是社区购物中心必须挖掘社区和便利的新内涵,社区需要的服务到底是什么?真正的便利还有哪些?

(2)电商在未来可能会成为商业的基本配置,没有,你将失去应有的增量。

(3)其次是专业店或专卖店系统,或者讲乐城的模块化,我认为也是未来商业公司非常重要的拼图。国外的零售大佬多数都有这样的业态组成,小业态包括品牌服装、药妆店、便利店、药店等等;零售企业可以推动超市公司模块化运作,如超市的玩具经营公司、杂货经营公司、服装经营公司、水果公司、面包公司、婴儿用品经营公司……可以在超市内开店,也可以临街开店,对扩大自己的商业版图,何尝不是一种形式呢?要让采购门类全部公司化、精细成本化、运营专业化、甚至条线电商化。


(二)实体店以社区底商为主要发展空间:开店必须选择沿街格子铺

2014年对社区商业讨论的很热,因为便利和最后一公里的落位问题,社区似乎承载了商业终端最后的希望。

行业内从如下角度分析社区商业:

一是商业中心、商业街和底商


社区商业中心、商业街及底商比较

商业类型

选址

组成物业

物业范围

服务层次

辐射范围

社区商业中心

人流集中区域

底商+裙楼+组层纯商建筑+会所中高层酒店

必要日常生活+一定量精神享受+商务

社区及周边辐射区域

社区商业街

人流相对集中区域

底商+裙楼+组层纯商建筑

必要日常生活+一定量精神享受

较高

一般为单位社区

社区底商

社区主要入口

利用楼盘低层或低层作为商业用房

主要方便居民就近购买生活必需品,为居民提供必要的生活服务功能

服务人口一般在5000人左右,商业网点5个以上

二是外向型、中间型和内向型


三种社区商业的各种常归指标

商业类型

商业面积/住宅面积

人均商业面积

主力业态

商业主要分布形式

所处区域性质

交通条件

外向型社区商业

5%,一般不超过20%

2平方米

大型超市、餐饮、休闲

环绕街铺型、入口集中型

商业区、住宅区、密集区

良好、临街主要道路

中间型社区商业

2%-5%

1-2平方米

社区超市、餐饮、休闲、服务配套

入口集中型、入口街铺型、以点带面型

商业区、住宅区、密集区

较好,临街主要道路

内向型社区商业

2%

1平方米

小型超市、餐饮、服务配套

入口街铺型、以点带面型

住宅区

较好或一般


就中国的现实情况而言,商业中心和商业街总量是有限的,并且租金成本很高,先入优势无法撼动,但是品牌度不高,低层级经营业态较多,家庭及低端佣家式创业者偏多,这决定了我们还有很多的市场空间,但底商和内向型商业成为目前社区商业的主要选择,表现最多的形态是用格子铺整合出来的便利店、专业店、专卖店,这也将是我们不得不回避的现实物业主体。

社区商业另一个特征是可以有相对高的业态重复度。比如一条街上数家便利店、彩票店、药店、干洗店等等,要用专卖店的思路考虑经营沿街格子铺。对于租金,专卖店可以承租,我们为什么不能?需要吸纳其生存的逻辑。

相对而言,开设小店,人员和设备未来会相对固化;关于租金的消化,核心是销售的潜力,许多超市过去的开店,合同签订前对商圈准确半径和密度研究不够,开业后对商圈消费质量和结构研究不够,这是未来需要深入细化的。

现实的问题是商业物业的供应不足,有些超市可能在选址和业态模型上也有迟疑。从预测角度讲,按照现有的操作方式,社区商业并没有明显的盈利空间。因此,许多超市的规划还体现在纸面,真正深入社区、深入商业街研究这些街铺的经营形式、成本结构、好店的操作方式、成本消化方法等等还需要花更多的时间。无疑,不管我们如何表述自己的超市形态,社区商业和满足社区需求是我们必然的选择。当所有的品牌都有了APP、网站、移动端电商的时候,社区这一终端的争夺将如同便利店一样白热化。社区的开发和投入政府在规划物流点、电商企业在落位、小电商创业品牌在积极与物业合作、传统零售业在布局便利店,当品牌化和智能化随着技术的进步成熟时,不思进取的企业进步空间也就小了。从超市自身的概念发展角度,我建议超市从全渠道全业态的角度考虑,立足社区商业。

现阶段的社区商业,必须大胆的进行尝试。所有的关于模式的讨论,图上作业需要,但更主要的需要进行尝试,沿街这么多的专业店、夫妻老婆店、品类集合店,需要深入的进行研究,需要有人长时间的留在社区,研究社区商业的业种构成、阶段性组合需要,仅仅依靠生活经历和我们现有门店的数据分析,是无法完成社区商业规划的。

企业可以有各种规模的样本店设计,然后不断的进行迭代研究。


(三)提升能力和效率是执行的关键

关于超市的能力提升,许多系统在每一个领域似乎都找到了方向,但效果永远在打折扣,不管是人的问题还是条件的问题,都需要克服。对超市能力提升,一是意识,二是人,三是效果:

1、创新的思想意识必须明确。老路我们已经走不通了,大卖场遭遇瓶颈,坚持传统无异于“反清复明”。当前,许多超市似乎有这样的倾向:执行重于开创、负责重于试错、听话重于职业价值、稳定重于探险;行政管理多于业务研究,内部分析多于顾客及市场调查,会议形式多于实质内容探讨。

在癫狂的时代,需要一定的稳重,在滞涨的时代,需要一定的开创,能新生的,总归是那些善于随着时代变幻而变化的人和企业。企业有两种价值,一种是传递价值,一种是制造价值,制造价值的企业适合微创新,传递价值的企业,适合颠覆;当然,应该是体外试验性颠覆。我们需要一种体外试验性颠覆。


2、关注人的问题。人的问题是目前许多企业的大问题。本身从波士顿矩阵做战略分析,行业发展很低、业态增长也很低,市场份额也低的廋狗业务,行业人才必将不断外流,我们事实上在做一件逆市而为的事情,这个时候更加需要有更好的人才战略和规划:一是内部挖潜,二是外部吸收,三或者是专业公司辅导。缺人、没好人用已经成为我们现实的障碍和最大的借口。


3、效果导向。因为形势不好,许多店会有很多的会和计划,内部似乎做了大量的工作,领导工作安排上每周都排的满满的,但到门店现场一看,今天这样,明天还那样,进步很小,我们应该把顾客展示面的变化当成管理的核心要素。会议再多的探讨、措施、计划,顾客根本不可见或不待见,即使数据临时变变,最后总归要打回原形的。超市真的做了那么多工作吗?营运核心的工作是什么?

如生鲜,我们要顾客感受到和永辉一样的现场表现!人气、陈列,做不到,必须在现场不断的努力。

总结来说,2014,超市零售业似乎做了这样的方向总结:


业态的方向选择

项目

基础

形式

提升供应链效率

强化生鲜能力

全渠道社区商业

大卖场社区购物中心化

模块化、精简单品、效率

独特品质

全渠道:

实体店作为实物仓库和体验中心 +电商平台

发展社区商业和便利店

新单品及品类营销

新便利的内涵


是否有新的方向,期待2015!

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