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从效率思考回归

  电商的冲击、成本的增加、客群的转移,让我们更多思考传统零售业的转型问题,转型意味新的业态、业种、服务及体验的新型组合。转型的前期阶段体现的是顾客价值的差异性,而转型后期,效率将体现新的差异性。说白了京东和苏宁都做家电,京东的极致物流效率就是差异性,永辉的生鲜效率令人昂首,一招制胜!

  近期谈论最多的是回归零售本质,商品、顾客、服务等等之类,在理,却很难为。

 

  许多企业讲究数字为纲,我相信所有的企业都会有销售毛利等数字指标,但可能不一定会追求极致的效率指标;企业是否有可能从效率翻倍开始自己的回归之路?

  一是商品效率

  1、 周转率提升一倍→平均销售扩大一倍或平均库存减少一半, 或两者倶变。

  2、 新品更新率提升一倍→增加新品引进或降低SKU总数(淘汰数)

  3、 动销率提升一倍→提升销售宽度或压缩SKU深度

  4、 毛利率提升3%~5%个点→重点门类贡献度、高毛利商品占比、控制特价比例及幅度、强调价格组合;

  5、 明星单品增加一倍

  企业是否有可能把这种极致的效率指标给营运,抓住几个主要的,不要太多,让营运业务去关注商品有未订货、排面是否正常、价格是否合理、陈列是否明显;去精细的关注不动的赶紧促销或退货,保障陈列商品的极致活力。

  做到很难,可能只有偏执狂才能生存!需要企业的倒闭!

 

  二是组织效率

  1、 极致组织配置:许多年以后,一个当两个用是很正常的成本控制之法。

  2、 极致人效:一人多能必然需要,从流程、环节整合开始,打破现有的班、组、科、室、部的限制,变更绩效管理方式。数字是XXX?

  3、 极致工具:可以用器具的地方绝对不用人,操作很麻烦的地方一定有工具,将人的利用用到最少。

  4、 极致服务:将顾客需要服务的地方人员、技能进行极致配置,绝不因省而少;“极少+极多”配合到位,回归直接顾客服务。超市可否总台和办公室一起、总台和监控室一起?

 

  三是关键费用效率

  1、 营销效率:新增顾客营销费率提升一倍、营销费用有效度提升一倍、精准顾客数增加一倍

  2、 单位能耗下降10%~20%:大型设备能耗可以比对、空调费用可以评估。

  以点带面,企业不妨扪心问问自己的效率状况,当效率达到极致,企业运作也会回归吧。

 

  后话:只是很多事要老板去想,老板去下达,操作的人,其实谁都不愿意,这可能也是效率不能提升的悲哀之处。

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