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#观点约架#缺乏专业能力,传统百货不适合自有品牌

一个成功的品牌更多应来自于其持续的专业运作系统,从自营组织设计、自营专业人才、自营品牌定位、自营品牌管理等多方面,目前的百货二房东角色,似乎从系统链条上都是缺乏的。不管是工厂OEM、品牌代理还是品牌直营,都有相似的问题。

1、百货缺乏自有品牌运作人才,难以培养且难以招聘。

好的百货营运经理能做好自营品牌的经营管理吗?好像不能,运营对一个品牌经理的要求比营运经理更高。

百货营运经理与品牌经理的比较

项目

好的营运经理能力

好的品牌经理能力

渠道能力

熟悉百货店各业种经营的国际一线二线品牌及品牌流通渠道,较强的品牌组合判断能力;

熟悉品牌商品的成本链条;熟悉渠道品牌的渠道、定位及经营手法,较强的但品牌营销能力;

谈判能力

具备较强商务合作的谈判技巧和沟通能力;

较强的品牌成本控制谈判能力;

管理能力

良好的品牌客户资源和职业操守;

较强的计划和计划管理能力;

相对而言,品牌企业自身由于由体系化的分工环节,各环节具备专业人才,因此品牌企业的品牌经理容易当,这与百货商场中的营运经理容易当是一样的道理,但操作自有品牌,很大程度依赖百货的自身全链条的管理,即便收购一家品牌公司,后续的战略问题,仍需要百货自身的全过程担当,百货更像一个平台,是组合者,百货的能力更大程度依赖的是平台的自身价值;而自有品牌,是一件专业的事,依赖企业长期的专业投入。

对操作百货的人自己来说,也没有很强的动能去尝试自营,除了老板的要求。联营模式在那有吃有喝,干嘛要自己去市场风雨飘摇呢?没有合适的人,一切都是空的。

2、自营品牌面临熟牌专业化运作冲击

中国是制造大国,从来不缺少制造能力,品牌极其丰富度,市场空间极大;因此,对自有品牌来说,一是面临新手操作的问题,来不及给你很长时间的学习积累;二是市场各个层级的定位都有熟牌,熟牌自身也有自己更新迭代系统,消费者有足够的渠道进行选择。百货凭什么认为可以比专业做这项事业的人做的更好?

3、百货自营有对比性成本障碍

相对联营,百货自营需要太多的成本和精力投入,实际运作的职业经理人可以有成功一时的冲动,却很难有持续推动的耐力。相对主体联营业务,对自营总归缺乏热情,当自营需要费用、场地及人员支持时,必然是首先被放弃的。因为做好自营,成功一时并不难,难的是尾货处理机制和不顾成本的持续创新能力。

自营品牌主要的平台依赖于现有规模,现有的实体门店肯给予自有品牌的支持空间更加有限,因此,这会进一步恶化自有品牌的输出管道。品质把控稍有不慎,一世英名毁于一旦。

 

一个成功的品牌运营,需要有准确的市场定位、企业坚定的战略支持、专业的人才和良好的运作机制,这对传统百货来说,始终是二房东思维,当自营需要当家人被保护时,人们总是对自己人下手狠一些,因此,从这些角度看,百货并不适合走品牌自营。国外的自有品牌比例,是因为拥有其消费者消费理念环境相对安全、品牌积累具备底蕴、专业人才积累厚实、职场心态导向正确的土壤,最核心的,还是对消费者的认知和尊重,目前在中国,还需要积累才有这样的基础。离开环境突然谈自有品牌,必然难以成功。笔者可以断言,近一二十年内,品牌自营可能会有少数百货企业的成功,但不会成为行业的共性能力。

但是对于百货的发展,还是有一些方向可以尝试:

1、  调整二房东恶习,进一步优化品牌合作机制,分层级推进深度联营;

2、  研究传统百货的体验系统,不光是靠硬装改变,而应是整个顾客服务感知及技术系统的改变;

3、  增加体验业种,一定程度上购物中心化;

4、  研究消费趋势,引进新型百货品类集合店,如高档日韩家居馆、新型电器集合馆等;

5、  批出空间,标准装修,做品牌试验场,将低品牌上试错成本并为商场品牌选择提供基地;

6、  分析非电商群体、不适宜电商品类消费,实实在在改进基础管理质量,进行单品管理,进行商品深耕;

7、  依照百货商业体,开发本地化电商附加价值,如专业形象顾问、营养顾问、育儿顾问,而不仅仅是一两次品牌活动;

8、  适度平价品类回归,高端客群与人气品牌组合俱在,开发本地电商平台,立足本地配送及本地电商,鼓励供应商电商百货系统连接。

 

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