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传统零售的思考

      又到上市公司半年业绩发布的时期,从已发布业绩的数家公司来看,数据似乎都不那么漂亮,传统零售业似乎会从喜忧参半走向哀鸿一片。社会经济新常态、电商及同业竞争造成零售经营环境恶化,目前,可能还没到最坏的局面,传统零售业似乎还要做好继续变坏的准备。对于传统零售业来说,成绩属于过去,过去的做法和行为,必须学会遗忘,寻找新的空间。

一、认清新形势下的商业逻辑

从时代的角度,人类文明从蒸汽革命、电气革命走向了今天的信息技术革命时代,信息技术革命又走向了移动互联时代。从商业形式上看,随着移动互联技术的发展,商业形态正逐渐从量的积累走向质的裂变。新的时代需要新的法则,新的法则绝不是简单的互联网思维或OTO及简单的微信等支付,而是一种赢家通吃的法则。《平台战略》作者陈威如教授认为,未来的企业只有两种得以生存,一种是平台型企业,一种是专业企业。接下的数十年,商业都会是移动互联主导的时代,传统企业必须寻找和理解新的移动互联时代下的商业逻辑变化。

从另一个角度,传统零售业的窘境,本质上是自身的问题,是自身固步自封、思想陈旧、缺少学习、缺少变革并路径依赖的问题。传统零售业不能觉得大家都很差,在比差中自我安慰。到最后,经营的失衡必然会像飞机事故一样加速坠落。每个时代,总有些企业消失,有些企业走向卓越,真正的胜利者从来未把困难当着障碍,而是坚持革新,与时代俱进。

为此,探索传统零售业的突破,必须进行有效的变革,必须改变企业的组织话语体系、绩效导向体系和计划管理体系。商业的核心逻辑,应当是平台、链接和效率。

二、传统零售商平台思考。

从逻辑上讲,必须围绕平台设计、顾客和商品进行改变。

(一)传统零售的平台观念

今天对传统零售业来说,更值得研究实体平台。从价值上讲,传统零售业更具平台开发价值,这一价值,更多来自于实体支撑的本地化影响。相对于无法引流的电商,实体平台好歹总有数万甚至几十万的会员,从本质上讲,这与网民的浏览是无差别的。如何打造实体平台的价值,规划平台供应商与顾客的两边,甚至在本地市场放大平台影响力,是值得研究的。

在移动互联广泛应用的时候,传统零售的当地实体平台可以有更多的价值开发,对于肄业联盟、跨界营销合作、免费体验的接入,可以有更多的空间。只不过传统零售业很难跳出现有的实体思考。拿肄业联盟来说,实体店不愿意在当地组织、不愿意做带头大哥,因为自身规模及影响力更大,活动组织中往往缺乏效益,肄业中的小单位反倒占便宜;但对于商圈网这样的本地平台来讲,他们愿意做这种事情,因为可以从中获得收益,那么传统企业为什么不利用自身的实体规模及影响力优势,按照平台的思维去进行打造呢?说白了,还是缺少新的思考逻辑。我们相信,进入实体店的顾客是愿意看到围绕实体平台打造的当地生态圈的。消费者手机上有很多当地实体小店铺的各种信息,传统零售商进行整合,以我为主,把与自己相关、相同的生态链上的组织起来岂不更好?

张瑞敏说,任何时候没有成功的企业,只有时代的企业,必须要适应时代的趋势,研究商业的本质,对平台进行价值培养。对传统百货来说,在联营的舒适圈内生活了很多年,当下,必须抛弃二房东的一切恶习,把二房东的角色进行清理,研究以平台为中心,彻底打通商业价值流,需要改变原有的价值导向模式,真正围绕平台的双边,驱动价值最大化。要让消费者从电商的渠道有序回归,需要企业围绕信息传播效率、业务处理效率、顾客剩余价值最大化进行设计;让供应商有更大的耐心依赖实体平台,必须改变供应商合作模式、驱动真正共同做大、有限为供应商提供完成业绩的支持系统,只有这样才能稳定既有的话语权。

对平台的运用或品牌的定位,必须研究天然的生态环境系统,传统零售的生态环境与电商的生态环境是不同的,百货和超市的生态环境也有差异。对百货来说,平台的定位需要把握:绝对时尚、熟女和成功男士消费、体面的生活方式及品质,需要从客层及客群定位上抓住主体的一边,设计有效的泛边效应策略,同时也是顾客过滤的体现。对于超市,平台的定位应把握:生鲜、安全、便捷及健康生活保障,形成顾客这一单边的持续驻场。为此,企业需要经营好自身的价值,围绕“物理平台”定位,进行价值链的重新规划设计,为此搭建组织构架及营运平台。

对百货而言,由于不掌握单品管理,搭建平台需要推动三个无限接近:一是需要推动厅房主管及营运经理向准买手接近,逐步形成商品控制能力;二是要让品牌厅房员工无限向自营员工接近,在考核机制,激励设计及服务推动上,建立支持系统;三是联营供应商向自营商无限接近,从合作内容、协议方式及日常管理中,向自己人而不是纯单边的思维应对。在此基础上,要不断打造顾客体验。对顾客来说,体验绝对不仅仅是餐饮和娱乐项目,体验的核心在于在消费的全过程充分体现身心愉悦。为此,传统零售商的核心是设计消费全过程的愉悦东西,体验需要设计、需要规划,更需要经营。以百货举例,管理这重视过顾客的全程购物体验吗?开车而来,能够快速的找到停车位停车场的空间感是令人愉悦的(停车场可以卖场化)→电梯及入口指示明确→进入卖场口,关注异常需求的顾客,老年人、抱小孩的顾客,温度有个缓冲区→卖场中,有个舒适的休息椅、厕所好找、服务人员温暖而不过度热情,提供专业知识介绍→购买中,多种付款方式,等待时的贴心小服务,帮忙照顾同行孩子、丈夫或老人的小设计→购买后,万一有问题的小贴士,提供顾客直接联系厅房的电话,给予专业的解答……所有一切,都需要研究和设计。

(二)顾客和商品实务

对零售商来说,今天,更需要组织机构从上之下改变,使之无限接近顾客。从组织效率上讲,传统零售商还是行政级别式的顾客管理模式,即使有CRM系统,往往是客服部工作人员的事情,发现什么、研究什么、改变什么,在组织效率中是滞后的,效率极其低下;其他诸如以顾客为中心,营造顾客体验,实质都是虚的。企业以为做了微信支付就是改善了体验系统,这只是传统支付技术的术的改进。支付比例是多少?哪些人会有微信支付?支付的前置和后置需求是什么?没有相关配套的变化,传统零售的所为顾客系统,还是缺乏竞争力。移动互联网时代,传统零售业需要重新规划和改进自身的顾客系统:

1、  改革组织

以往的管理,往往前台要为后台提供很多支持服务,为了满足后台部门评估、管理、评比的需要,前台营运部门需要应付各种各样的表格和报告,企业越大,后台越来越官僚,前台越来越被行政化。改变必须先从后台组织效率开始,后台必须服务前台、服务业务,甚至需要组织前台业务简化工作。企业需要将所有的组织体系微单元化,专注于管理微单元的工作效率,百货的厅房、超市的课科,微单元重点不经营商品和顾客,传统零售业就失去了源头动力。因此,企业必须在为单元的工作设计及管理上进行系列研究。组织服务的一切要求,是必须走到前台,后台的所有考核,由前台执行,而不是反的。

IT为例,百货厅房的电脑坏,厅房第一时间不应该是写报修单和申请单,而是报障后IT部门服务的满意度评价单;人事部门不再是考核前台的纪律,而是主动提供知识服务,前台的考核不再是销售,而是会员增加数、成交转化率。后台部门必须注重效率,必须将效率管理作为极致目标,后台人员,更加需要心态修炼。

2、  完善以手机号管理为核心的会员系统,即刻改变自身的数据评估体系

要从经营数据中发现顾客的消费偏好、消费需求。但事实上这是有很大难度的事情,因为百货没有单品管理,没有改变二房东的角色,没有实现与店内供应商的单品管理系统对接,只知道顾客的品牌需求,而很少能知道品类需求。对百货来说,必须搭桥,提供可以对供应商信息进行整合的系统,向超市学习单品管理才有希望,否则,在先进的会员体系,都是空中楼阁,你知道顾客在哪,却始终不懂她。

3、  形成前台的顾客管理体系

要着力变革撬动顾客购买决策的关键环节,专业服务体验体系,撬动前台工作人员的利益关注,给予关心和支持,才能让前台更有积极性。今天,前台的管理需要微单元化,需要企业研究微单元的需求和利益,设计微单元的激励和考核。要让管理层实现与微单元直接沟通,直接决策,快速讨论。要通过工具实现。乐城的微信管理很值得借鉴,对传统零售业来讲,过去的管理高高在上,店总一巡店,店员毕恭毕敬,未来的微单元,店长需要加上几十个门店主管,可以直接与主管、部门经理一起讨论货品问题,决策促销信息,对百货来说可以是厅房品牌店长,对超市来说,可以是资深员工,这样的组织,我相信无论是人际关系还是效率,都将十分高质量。当然,为此要设计工具和管理文化,不然店长一加进微信群,大家都不讲话更加可悲。

有了组织,商品实务应该是水到渠成的事情,传统零售企业最需要改变的,还是组织文化,虽然顾客和商品最重要,但第一要务要革命的,还是人事系统。商品计划方面,核心是通过预算支持,将资源投入给正确的事和正确的人,应该让企业的系统,简简单单的围绕怎么做生意,怎么服务顾客来转,这样的文化,才能真正获得实体的新生。

 三、结尾

零零碎碎闲说容易,实实在在行事很难,尤其需要考虑企业关键的驱动系统。传统零售业的变革,今天仍需要顶层设计,在中国社会,中层行事不易,系统更加不易。我们会关注零零星星的改变,但却很难撬动具备一定规模和自转系统的组织逆文化深渊,也许传统零售业很难去迭代,而只能劫后重生,但我们相信,积极的探讨还是有意义的。

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