螺丝零售

上佳

公告

一些妄谈,一些感悟,在自己的低维度上尽力而为!

螺丝零售,不卖螺丝!

新浪微博:上佳-螺丝零售;

微信公号:螺丝零售!

统计

今日访问:132

总访问量:9591660

因客而变,因客而为

 【核心提示】因客而变,因客而为,需要企业针对自身的驱动源头,设置寻找关键价值点,通过组织变革及职能质量,结合对顾客接触面的投入,并在核心问题上改善质量,实现运营提升。

一、前言

来客数下降,可能是目前令每个零售企业都很头疼的问题,很多时候我们发现人不是一个一个的少,而是突然莫名其妙的一群人就少了。2014年联商大会上,伊藤洋华堂董事长三枝富博提出了顾客连带和顾客积累的理念,核心观点,还是分析客变,因客而为,创造价值。重要的是,企业应该怎么去做“好”。

“以顾客为中心”或“以客为尊”,是许多连锁超市的宣传理念,但真正对应到企业营运管理的行为,却是领导盯着利润看,员工盯着领导看,真正的业务扣紧了顾客的需求,也多在茫然的状态。竞争加剧的今天,企业探讨精益化营运,出台多种管理措施,但往往是堵住了一个漏洞,又出现了另一个现象。核心问题,恐怕都是没有赶上变化,未真正开挖顾客需求。

就专业人士而言,不了解顾客,那是假的,了解顾客,也不像是真的,多数从业者有这样的状态。竞争推高了行业生存的基本盈亏平衡点,竞争分流了商圈客源,就更需要企业对能锁定的顾客存量不断挖潜,锁定所有可能的销售。

道理一说都懂,但做不到,还是等于不懂。在当前零售业员工对企业不满、领导对员工不满的今天,我们还是需要问,为什么我们不能做的很好?

二、反思企业管理的驱动系统

因为乐城、中百及伊藤洋华堂,我们必须先谈到反思,为什么我们做不到?为什么中国的很多企业要受到刺激之后才会有所反应,需要我们先去整理企业的驱动系统。和人一样,表现优秀的人一贯能够在很多方面做出成绩,企业也有习惯、也有固定思维,需要去改变,但其实很难变。

中国的企业,大致可以分成老板驱动式和机制驱动式,也有更好的两者结合式的。所有的因客而为,先从驱动源头开始,否则,大抵难以成功。

1.         “老板”驱动式

这恐怕是多数企业的现实状况,特别对中国民营企业而言。乐城如果不是王卫、中百如果不是程军、伊藤如果不是三枝富博,会有现在的状况吗?可能不会有,但中国一定会有其他类似特征的人,核心,大抵是能人驱动型的。

“老板”驱动的企业,变革先从他们开始,他们个人的影响度在70%以上,职业经理人再怎么折腾,再怎么有系统,大致抵不上老板一个重点强调对企业的改变,况且“忤逆老板的意志不太是职业的表现”的职场理念决定,越是高层,越有心计,在这样的环境下,“老板”的影响度事实在无限放大。有人说,企业老板多数比较开明,也会认识到顾客的重要性,但现实呢?我们只能理解,老板们太忙了。

老板们思考企业的现实危机,构思企业的发展战略,规划企业的发展方向,总会任务基础的工作也就这样,有钱赚,“顾客”关注,那应该是“我”的主管经理应该做到的事;但主管经理们都在干老板关注的事情,这是企业现实的循环。

可能中国整体的商业环境,还未达到竞争惨烈的程度,所以企业并不真的着急。企业做的不是足够好但还有出路。相信未来,会逼出更多关注顾客的“老板”,上升成企业的真正关注。那么目前,如果老板驱动的企业“老板”没动作,下面的许多方式可能都是扯淡。

然而让老板推动什么,关注什么,在不同的企业状态下有不同的表现,一是靠老板的“自悟”,二是职业经理人推动让老板去关注和改变什么,因客而变,因客而为,真正要关注的还是与客相关的部门、人员和机制。

2.         机制驱动式

王石说:我用人的原则是少用能力,但有人批判说中国的房地产用狗做董事长也能赚钱。不去讨论行业的因素,大致其标准化及体系化的机制在企业运作中发挥了巨大作用。机制包含两个层次:一是制度,二是体制,是指组织职能与岗位权责配置。运行到现在,多数零售企业有了自身的制度体系,但良性的机制,却不见得家家都有。联商大会我们看到乐城的微信营销三十六计,看到伊藤洋华堂的快速反应,看到中百的“潮”流涌动,我们的企划为什么没有亮点,缺什么?人吗?制度吗?设备吗?恐怕都不是,缺的是驱动企划人追求卓越的机制。

我很想了解,为什么乐城的微信使用会走在全行业的前面?为什么伊藤的企划总能找到那些亮点?这其中确保持续效率的机制是什么?我们该怎么去做?因为去年连锁年会后,我们曾把伊藤的国货营销案例在企业内部分享,触动大,可到今天,又趋于平淡,怎么回事?如果总结,肯定是多方面的问题,但一定是需要解决某些关键问题。你的企业是否也一样?

3.         结合式驱动

这应该是最理想的阶段和状态。创始人留下简单、高效、直接和尊重创新的企业精神,企业建立起了良好的机制,在企业蓬勃发展的时候,企业内部朝气蓬勃,百家争鸣,百花齐放,这应该是企业不懈的追求。

三、反思企业的客变系统

我相信每个企业都有自己的顾客接触面的反应系统。不在于配置和形式,关键应在于工作质量。解决质量问题应该是企业因客而为不懈的追求。

 

 

企业还需要反思:我们有了解顾客需求的固定方式,固定途径吗?有持续不懈的升级机制吗?如果拿最高标准比,我们还需要做什么?可能不需要全面反思,但需要围绕企业运作的价值曲线,建立自己的关键关注,提供顾客价值。

未来,依照企业的现实商品能力和体验输出能力,不同的企业可选择关键价值方向,然后在这些价值方向建立自己的客变系统。

 

 

说白了,在做不到全面优秀或者需要一个过程的情况下,企业要顾客的认同,要围绕一点创造差异化价值,要不你持续在商品上做文章,其他可以差点:像永辉生鲜虽好,但现场有时不敢恭维;要不强调服务,像胖东来,商品质量不见得高到哪去;亦或者像步步高,在区域市场做全生活方式的深耕,可能营运质量并非完美,但这市场就我NO.1……

方向的选择,与企业所处的阶段是相适应的,举例来说,企业在大卖场的居多的城市建成一个区域购物中心,这是模式领先及顾客价值差异化;可在立足于乡镇市场的企业,建一个上万平方的大卖场即代表在该市场的领先。我们锁定的市场,我们锁定的消费者的现实需求,企业有所超越,即是当前的价值方向。

当然这是一个变动的过程,许多企业的落后,源于对阶段的评判出现误差,然后仍然躺在过去的成绩单上痛苦。对企业来说,方向可能是数年需要一大调,这应是因客而为的战略前提,方向错了,其他努力必然缺乏支点,因客而为是空话。这点,我很佩服大润发。

四、建立因客而为的机制

寻找到企业的驱动力量和价值方向,建议企业需要进行两项重要工作:组织和投入。

1.         重组组织机构

这是一个很冒昧的建议,但是没有这一变化,企业做不到因客而为。正如此前所讲,我们无法指望用现在的方式做到他们做不到的事情,我们学不来乐城、胖东来和伊藤……因为我们的脑子和身体未变,难以强壮。

如何重组企业需求不同,但建议可以如下:

(1)       敢于调整无效的组织部门及岗位,扩大关键营销顾客价值的部门人员职能与效率;如采购部、市场营销部和客服部;

(2)       评估关键与顾客接触面的负责人,效率要提升,必须要换人,让年轻人上;重组不应该是几个高层或创业元老挪挪位置;

(3)       强大自身的商品部门和市场营销部门,研究真正体现效益的职责,进行工作有效度评估;

(4)       梳理清晰的组织目标、职能和工作体系之后再动,一定应找出常态化的组织价值点,持续、持续、再持续,而不是临时功效;

(5)       关键要配套有效的考核激励体系;

(6)       有企业“老板”和有效带头人组织和参与,需进行相对深入的基层调研;

(7)       植入理念,持续宣贯。

如果企业内部做不了,建议考虑专业咨询公司,并且需有足够的心理准备,咨询公司的解药,只有在需要愿意病好的企业里才有效,执行是关键。

2.         设定战略投入规划

组织配套以后,企业必须改善围绕自身确定的关键价值点进行战略投入。永辉强生鲜,采购队伍做了核心投入,优衣库、ZARA等快时尚品牌,设计师团队做了核心投入…… 你的企业强调什么?投入足够吗?

以零售企业来说,首先要设计改善自身影响顾客感受的点和面。这点我再次推荐大润发,在所有超市中,我们感受最愉悦的还是大润发,其将空间高度、灯光照度、企划装饰、陈列展示防止在一个完美协调的空间里,顾客休闲椅、卖场饮水机、厕所烘手机、购物车设置点、停车直接度、通道宽度等等都让人感觉恰到好处;而欧尚感觉过于空旷、乐购感觉过于干白、沃尔玛感觉过于肃穆,连着心设计的许多精品超市,也感觉元素要么过于纷扰,要么过于炫目……服务设置方面,更是没有一家能够维护好于大润发,许多企业是开业时有,半年后就坏了,在没好过,没有持续性,怎么回事????

其次在投入点上建立持续机制。如果某些方面是持续影响顾客感受价值的,这一过程需要企业持续投入。我相信永辉生鲜的成就不是一天积累来的,胖东来的服务也不是一天达成的,乐城的营销活跃应当源于王总的强项;很多企业发现门店改造之后,来客数会增长,销售也会有回升,那企业就应该持续的变。

最后是投入的领先。等到危机来的时候,企业可能会更加缺乏投入的信心和勇气。企业的战略投入,对手进入时要盯着,但更重要的,是否是想着顾客感受不好了才去投入,这很重要,也会更加有效。

五、因客而为的具体措施

如果企业机构不变,没有投入,要改变来客减少的局面,一方面靠天,另一方面确实要靠企业运作系统各环节的工作质量了。当前来看,或许下列方面还有可为之处:

1.         创新营销

如果什么都没变,可以去做“营销见长”。企业都会有营销部,今天,我们只需要让他们学到和做到像乐城、中百和伊藤一样的能够创造持续噱头就行,这个应该相对容易点。增加几个专门做活动策划的员工,换几个头脑灵活些、时尚感强些的人,应该不是难事,只是今天加了营销效果的要求。如果谈微信,粉丝数、用户活跃度要达到多少,这点微信公众平台有这统计功能。

超市如同创意陈列,要常年做,百货的夸张模型和炫酷小场景要全年有,购物中心娱乐等现场互动周周齐,撬动顾客的兴奋点,只是在原来工作上加一些“疯狂”和“猛烈”而已。

2.         商品驱动

商品上要实现“差异化”,可以在比例、时尚、流行和网络寻找几个点突破。如企业可以给采购明确的目标,进口食品比例15%,外贸食品25%,你采购帮我做到。生鲜鲜品学永辉、技术类商品学大润发、食品类商品学日资超市、百货类商品做强轻杂百和汽车用品,家用电器我要空气净化器、家用面包机、酸奶机、煮蛋器、烤面包机等新兴品类……在每一个类中,必须找到自身的新兴支点,传统及大路货,没有亮点,企业很难有优秀之道。

3.         展示驱动

超市量感陈列、百货的美陈、购物中心个艺术元素灯,要研究立足于整体空间面的展示系统。这点很难,应该也很有科学性,需要“砖”家。

4.         功能化

企业还需要评估自身的商业效率,向传统的动线布局、品类设置开刀。这点,我很欣赏乐城,品类专业化可能是未来很大的突破。是否晚服饰会像家电一样从卖场出走,卖家电的只是在卖场设置一个展示厅,面包要靠线外的专卖店、汽车用品在卖场升级为专业店、儿童乐园、美甲、轻餐饮要成为卖场必配……

此外,牵住了孩子就牵住了家庭,商业体是否有足够的功能?提供了便利就开阔了源头,企业是否直接?等等问题都需要反思。

多数企业延续着学习或过去规划,有谁会阶段性做专业的商业配置功能化研究?

5.         质量工程

企业需要重点检查一下自己的客服电话是否总是打的通,顾客问题是否都处理掉了;总台人员是否足够的平和,防损是否一身匪气,卖场员工是否让人不耻,标示系统是否足够清晰,停车场是否容易挂到顾客的车、地上的标线是否已经不清楚,这些都不要多少投入,但却影响顾客心智,需要企业建立足够的敏感性和有效改变,至少每季度,要反省一次。

六、其他

因客而为,无法遗漏掉企业对待员工的问题,但这已经没有解决之道,越来越多的企业,这方面正在逐步恶化,由于成本压力大,利润下降,所以第一选择美其名曰人员优化,其实是减人,而且往往把好的员工都逼走了。我理解企业要生存,这是必然的选择,但在开展这些选择的同时,企业必须进行相关流程、工具及系统支持的配套,否则员工都心灰意冷,因客而变全部是鬼话,员工对企业的不满可能不会到达辞职的极限,但会用怠工来抗议,因客而为缺乏生存基础。

很多时候,我都很想从根子上去探讨为什么我们的企业不能持续优秀,到最后都只能无奈的摇头,自省一下,似乎什么都是问题。然而路还是要走下去,多些反思,积累思考,放放空炮,说不定那一天,亦或现在,企业会船到桥头自然直。

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

联商专栏原创文章由作者授权发表,转载须经作者同意,并同时注明来源:联商专栏+上佳。