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超市模式再思考

危机,挑战,似乎已经成为每个传统超市的心理环境,电商及专业店的品类蚕食,更多绞杀的是超市非专业化的传统利润空间,相对于品质及价格双重顾客价值追求,传统超市正逐步滑向深渊。对内在盈利水平下降的情况下,更加不可能进行战略投入,控制成本,精益管理成为必然选择,在管理能力并不高大的情况下,很多是走向极端,带来的是现场表现、经营质量的继续恶化,效益正式进入恶性循环圈,不发展,是死,发展,可能死的更快。传统模式,正在走向死亡。

一、传统模式将死

为什么这么说?

对传统超市来说,因为销售这一核心支点的问题,相关的盈利均失去了支点:

1、人气:对很多超市来说,来客数下降已经是持续数年的趋势,多业态都在对超市人流形成分化,冷清似乎在劫难逃;由此,承租与招商租出的溢价收益越来越小。“以租养店”“店内聚客、店外赢客”空间也越来越小。许多超市会以生鲜、负毛利特价作为集客手段,事实是赔本赚吆喝,摊薄了自己的盈利空间,多了些心理安慰,做了一次搬运工而已。

2、毛利:没有人气,没有销售,也就很难有毛利空间;对很多超市来说,销售靠生鲜撬动的;由于销售结构的变化,毛利率水平在进一步下滑。

3、通道费用:同样道理,以往通道费用存在的前提,是消费者买单,供应商通过价格转移了成本,如果不赚钱,供应商不会陪超市玩,再大的销售体量也是空谈。在当前定价信息相对透明的情况下,零售商和供应商很难有很大的作价空间,中间的溢价,只能靠赤裸裸的销售利润获得,通道费用模式,会是超市零售上必须逐渐舍弃的模式,因为这必将难以长久;这次,不需要政府再去出台政策,市场自身会去选择。

4、招商收益:对于逐利的专业品类店来说,以往愿意承租超市线外招商区,依赖的是人气,未来哪里有人气,他们会选择去哪里。

传统的超市规划,还会有机会吗?没有,确定没有。

许多的超市也认识到现实,精益营运、打造专业成为管理永恒的主题选择。但似乎越来越事与愿违。企业好的时候,员工会与你好,企业差的时候,员工八成会选择远走高飞,因为在超市行业,职业转移的代价太低了,错过那段干几年就能爬到部门经理到店长的辉煌时段,超市总归要回归到正常的职业升迁管道和频率,又有多少年轻人原因抛头颅洒热血沉浸于别人放假我上班,别人上班我还在上班的行业呢?提升专业度,相对一些专业公司,超市愉悦度只能更差。

再说战略投入,许多超市在谋求建立生鲜加工中心,建立更多的配送中心,力争通过工业化思维,分解超市人力成本困局。这些中心本身是不盈利的,甚至是完全的成本中心,消化这些成本最终要体现在前端,需要前端的规模,需要前端的盈利,而当前的状况,一是单店很难盈利,单店不盈利,凭什么店多了就赚钱,规模分摊的节奏得靠规模速度;二是前端规模很难快速扩大,你得熬的过要死的规模,战略投入,帐要算好,一般人还是慎投为妙。

二、商业逻辑

路,却还要走,只能去革自己的命。如果企业没有资金做战略投资,无法在网络销售、OTO和移动互联等领域开创,要不坚持几年卖掉,要不沉心做细节,是否还有其他的可能?

偶尔妄想,算是在术变方面进行探讨,可能还是需要投入、还是需要企业能力、还是需要配套、还是要面临危机。

商业逻辑的核心有两点:

一是开创能够持续消化成本增量的营运空间;

必须有一种空间,一是总量远远大于现有成本规模;二是增幅必须在相当长时段内消化现有成本增量。

二是创造稳定盈利空间的能力。

使超市能够有持续的客流。

三、新的定位

从上述角度讲,未来的超市,可以有如下的定位:

1、 浓缩自营面积、控制关键人气项目并做专业品类的集群商而不是全类操作商;

对超市来说,应该有一种成本状况,可以是很科学的成本模式:就是在租到任何一块地,都能核算出营租的比例,出租的收益比例可以消化未来自营面积上的成本增长。笔者想推崇的,就是一些日式大卖场的面积分配理念。总体两三万平,超市面积仅浓缩在三千左右的空间内,其他多数商业,用专业品类店的模式。这样超市主要精力可以在非常适合超市经营的便利品类上,相对可以提供更为充裕的薪资对关键岗位进行激励和储备,外部专业品类可以借助现有平台,也可寻求专业品牌合作,对于适应各地市场差异化及快速调整,都提供了多种可能。

从本质上讲,这是商业模式的变化,传统超市转化为商业地产中介,企业可以不用再痛苦与建设后台、门店标准化以及各种成本上升,通过把握核心,超市可以进行更好的成本转嫁。

当然,可能需要担心的是商业的共性问题,品牌商为什么会选择入驻,考验的是企业的招商能力。同时,这一模式,对商业体面积有临界需要,太小,很难获得足够的商业认同。

在这样的面积分配上,大部分的面积需要拿出来出租。如前分析,超市在很多品类上,已经很难有足够的专业积累和专业能力,社会分工决定着更多的细分和专业度,如果没有未来,企业不如更快的进入专业整合角色。

试想一种局面,一家超市承租了上万平米的超市,内部是专业的红酒公司品牌、专业的童车童装品牌、专业的水果经营公司……再配套其他商业逻辑,成本局面会不会更好?

事实上对许多超市来说,门类的专业能力提升已经严重赶不上外部专业公司,以水果为例,超市的水果品类会体现较高的增长,但相对于水果专业店,大卖场的水果增幅只是小巫见大巫,未来,这一局面会更加严重,超市的炒货即是鲜明的案例,许多品类,迟早要像家电退出百货一样面临盈利的尴尬。

超市转型做品类集群商,用操作购物中心的思路管理现场,用类社区购物中心运作的思路运作整体商业体,未必不是一种空间。

2、 主题化,重新规划商业面积,体验内容成为固定比例配置;

在进行新的定位情况下,超市面积更多体现为平台价值。商业规划可以相对不用拘泥于现有状况。主体化可以依照商业环境的变化,一店一议,也最能保障项目商业体的成功。

从人气的角度,未来的主题化可以成为这种新定位的尝试,超市线外不用非要拘泥于品类做全,“超市+餐饮集中区”“超市+社区建设中心”“超市+社区育龄中心”“超市+社区娱乐中心”,我想未来应该有这样的空间。定位的核心应当源自周围的商业环境和业态互补,如超市所在城市有很多很丰富的购物中心或专业店,做超市加其他商业短板的主题定位。

核心的,是这一定位能够形成规模,形成磁力效应,吸引顾客到达,要将体验内容,升级为固定比例。乐城超市在玩具区设置的免费乐园,不失为此种操作的经典思考。

3、 做体验营销见长的公司。

这一点,应视为该种定位的核心。相对而言,超市的营销更加注重商品化,而在商品泛化和信息透明的今天,消费者往往最不在乎的就是商品天然的信息,品名、价格、优惠多少已经成为信息垃圾,又有多少人会真正看看超市的DM海报?虽然商品是超市经营最重要的灵魂。

新的定位下,营销见长在于企业的企划部门更多转变为体验营销的组织者,娱乐的制造者,可以没有商品,只有营销、只有互动。传统超市人气渐少,与超市营销的走向有很直接的关系,你是否发现,超市组织一个猜灯谜的活动,会比宣传汤圆促销更能积聚人心,在新的定位下,有必要让企业营销为主,销售为辅。你可以来个切白菜比赛,也可以来个现场烧烤整个啤酒炸鸡的氛围,比单纯的啤酒烤鸡促销更能吸引人。最重要的,营销见长,来自于点子、来自于持续,你可以放松心情,天马行空。超市的很多品类顾客购物频率更高,到店次数更多,为什么不能像百货一样可以有很多情调呢,顾客真的在意DM海报上便宜的几毛几块钱吗?

我们甚至想象,未来的超市可以有很少的停车位,把停车位转化为健身区,建设区每天有活动、周围提供的是带兜自行车,超市的班车也别满城溜达了,只要在自己的三公里商圈内,每个站点五分钟到达,一直循环,让顾客真正健康又便利,让购物充满娱乐,这样会不会有人气?

四、结尾

对超市而言,许多趋势判断,大和小是趋势,大往社区购物中心走,小,往便利超市行。也一定会有很多的专业公司,会在这两类门店中形成品牌,形成规模,做成专业,我们只是作为一个不大不小、有所积累又不甚专业、想要前行又感觉前途未卜的区域卖场的反思,可能选择是小众,可能同样是失败,但创新与变化好歹给了自己一点灵气和兴奋,可能仅此而已,只做意淫一下了。

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