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阿里组织升级 构建“特种部队+航母舰群”模式

联商网专栏:“管理创新,与技术创新一样,每次突破都会大幅度提升生产力。”企业管理界的金字名言正在全球最大的电商公司、也是善于“折腾”自己的阿里巴巴身上被验证。

2011年,淘宝“一拆三” ,淘宝商城(天猫)独立后取得蛙跳式增长,到今年双十一,天猫创造了单日成交912亿,超过全国2015年前三季度平均单日社会消费品零售总量的惊人纪录;2014年,阿里集团调整架构All in移动电商,手机淘宝移动电商平台在一年后收入GMV占比双双超过50%,帮助阿里顺利实现“移动化转型”。

每次组织架构调整背后都带来业务的爆炸式增长的阿里巴巴在12月7日再次宣布组织结构全面升级,将构建“小前台、大中台”的组织结构和运营机制,并升级前端业务更加灵活、敏捷。

7日,阿里CEO张勇(逍遥子)发出员工公开信,宣布这一消息称,阿里将投重兵建立中台体系,原来中国零售事业群总裁张建锋(行癫)将担任阿里中台事业群总裁。张勇在员工公开信里表示,这是阿里迎接未来的方式。在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下,阿里巴巴集团必须着眼于未来进行全面变革。由此,推动集团电商零售平台的全面改革升级,实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展。

坐拥16年积累的大数据,强劲的产品工程开发能力和技术储备,阿里巴巴“大中台”将成为其生态体系的发动机。目前阿里生态拥有近4亿用户,服务超过1000万各类企业,几乎涵盖了包括零售交易、用户营销管理和供应链管理在内的所有商业场景,形成高效率规模化的技术产品数据平台变得尤为重要。

过去几个月,张勇在不同场合多次提到组织结构运营方式的升级。他认为,未来企业要适应市场的变化,一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。首先,企业的管理架构将由树状结构变为网状结构。许多部门会相互交叉、相互融合、相互为达到共同的目标而分别努力。不仅是企业内部,企业与企业间的关系也逐渐将会如此。犹如今天阿里平台与商家的关系,阿里与苏宁、与优酷等伙伴之间的关系一样。相互是独立的主体,但是相互已经分不清彼此,你中有我,我中有你。

其次,企业内部将由小前台、大中台两部分构成。前端就是一线业务,需要顺应瞬息万变的市场更敏捷、更灵活、更加快速决策;而以支撑的就需要一个强大的中台,包括运营数据能力、技术能力、产品能力等;后台底层技术架构则需要稳定。

实际上,“小前台+大中台”的运营模式,就是美军的“特种部队+航母舰群”的组织结构方式。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线,可以根据实际情况迅速决策,并引导精准打击。而精准打击的导弹往往是从航母舰群上发射而出。

从人选上,阿里集团变革的决心可谓巨大。为建立这个强大的“航母舰群”,阿里巴巴集团选择了内部的一名悍将,此前掌管淘宝、天猫、聚划算三块重要业务的总裁张建锋出任总指挥。

按照阿里CEO张勇的描述,行癫是淘宝第一代的技术Leader和产品经理,后来成功转型为业务Leader, 在1688、淘宝、天猫、聚划算等多项业务中为集团做出过突出的贡献。作为集团内为数不多的兼具技术和商业背景和经验的领导者,行癫是担纲落实集团中台战略的最佳人选。

在大中台的支撑下,阿里电商事业群将打破树状结构,转变为一批快速决策,敏捷行动的“业务小前台”,由阿里巴巴集团CEO张勇率领。其中在天猫、淘宝和手机淘宝三大核心业务,将实施“班委会”集体负责制度,班委由阿里一批年轻业务骨干担当,其中有7位均是80后管理者。可见,阿里在尝试打破树状管理结构,让各行业更具自主性,更灵活,更好的激发电商平台的升级。

7位80后管理者分别为:手机淘宝资深总监蒋凡;无线事业部资深总监庄卓然;无线事业部总监杨光;天猫产品技术部研究员吴泽明;阿里巴巴集团商家事业部资深总监张阔;聚划算事业部总监刘博;数据技术及产品部总监朋新宇。

除7位80后外,其余担当此次重任的均是来自70后管理者。而阿里巴巴此前公布的数据显示,目前70后、80后管理岗位的占比为97%,尤其是80后的管理人员比例超过半数。

张勇在员工公开信里还明确,阿里妈妈、阿里云和菜鸟网络三大业务将继续面向市场更为独立的发展,实行总裁负责制。同时,阿里巴巴集团重组阿里巴巴集团商家事业部,提供以大数据为基础的工具和服务赋能商家;首次组建平台治理部,由集团副CFO郑俊芳兼任,负责电商平台的规则、知识产权保护等事宜。

如前所述,过去多年,阿里巴巴集团经历了多次组织结构变革。今年5月,张勇出任阿里巴巴集团CEO后,多次提及商业变革以及新经济环境下未来企业组织结构的变化。此次调整,无疑是阿里巴巴集团自身在过去几个月思考的结果,也正为更多企业如何迎接未来提供样本。

根据阿里巴巴集团财报显示,今年第3季度,阿里巴巴集团GMV达7130亿元人民币,同比增长28%,约占当季中国社会消费品零售总额的9.6%。截至9月30日,零售平台年度活跃买家达到3.86亿,已经成为世界上最大的电商公司。

管理大师彼得·德鲁克说,没有人能够左右变化,惟有走在变化之前。就在12月5日,有着“当代德鲁克”之誉的全球知名的管理咨询大师拉姆?查兰(Ram Charan)教授来到中国北京,指出移动互联网时代已经到来,企业要想真正拥抱移动互联网时代并且受益于这个时代,实现倍增的增长就需要来一场组织管理的革命。

在拉姆?查兰教授看来,移动互联网时代是“速度制胜”,企业决策速度、行动速度和服务速度都要相对竞争对手更快速,企业调整和改变的速度都要极大缩短。

哈佛商学院教授杨国安则指出,由于工作性质的不确定性和外在环境的快速变化,传统的“管控式科层组织”不再能满足移动互联网时代的企业需求,更适合移动互联网时代的企业管理模式是类似于阿里巴巴采取的“市场化网络组织”。“现在,不仅是互联网企业,更多的传统企业开始寻求在管理模式上进行创新,从稻盛和夫的阿米巴模式,到海尔的倒三角模式,再到华为的项目制,这些管理模式都具有小团队合作、独立核算体系、增强团队合作、精准绩效考核等方面的创新点,是都以客户为导向,激励员工创新为出发点来进行的有效的探索。”

杨国安教授提出, “市场化网络组织”强调以人才为关键形成责权利结合的闭环小团队,采用市场化机制作为团队业务合作和文化导向的目标。“市场化网络组织”的小团队务求发挥人才积极性、团队敏捷和创新能力;市场化机制能够提高企业业务团队之间、业务团队与平台以及业务团队与战略伙伴的协作意愿和合理性;也能确保业务团队的优胜劣败,确保企业资源合理分配。但是,杨国安也指出,“市场化网络组织”需要清楚定义战略伙伴、业务团队、平台的定位和责权利,再以不同机制连接协调不同单元,清楚结算方法是基础。“市场化网络组织”容许更多不同形态的组织形式、激励方法和人才管理,避免过去标准化管理所强调的一致性和平衡性。

“技术的突破+用户的痛点=大量创新机会”,杨国安提出,移动互联网时代,经营环境变化更快,竞争更加激烈,但企业若能从外在控制和管理变为内在驱动,始终确保人才是企业创新和业绩核心,就能享受到移动互联网时代给企业带来的十倍甚至二十倍的市场倍增的机遇。

(联商网专栏作者 颜菊阳 作者系中国商报首席记者)

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