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天虹商场高书林:现有模式的传统百货一定没出路

天虹商场高书林:现有模式的传统百货一定没出路


  1短期利润下降不可怕

现在的核心是“下定决心增加投入找到未来”

天虹商场善“变”。在跑马圈地、规模求大的前十年,天虹商场曾以一年新开超过10家百货门店的速度跻身全国规模最大、门店最多的连锁百货企业;截至目前,天虹商场在全国20个城市布局有66家大型百货门店。而置身转型时期,天虹商场又成为多元化布局、转型全渠道零售道路上动作最快捷的“快手”。截至目前,天虹商场微信服务号粉丝数已达200万,跻身全国微信服务号前十名。
  

中国商报:天虹商场2014年年报显示营收同比增长,但净利下滑,出现“增收不增利”的尴尬。

高书林:天这两年天虹商场的增长幅度的确没有以前那么高了。实体店有很多刚性成本并且是越来越高,比如人工与租金。另外,天虹在转型过程中的投入也在增加,这些投入不可能在当年就一蹴而就,利润是滞后的。从我的角度来看,短期的利润下降不可怕,现在中国零售的核心是下定决心、增加投入、找到未来。当然,底线是企业不要死掉。

投入期有多长?现在很难做一个预测。全渠道模式是一个需要积累的过程,可能到了某一个阶段就会被引爆。

中国商报:天虹商场的全渠道布局进展如何?

高书林:2014年,天虹商场实现全渠道多入口的引流布局,在线下转型“百货+购物中心+便利店”多业态,在线上完成“网上天虹+微品+微信”三个端口的构建。

目前还没有完全贯通,线上的渠道跟线下构建已完成;顾客的一体化,无论从哪个端口进入,顾客是唯一的;供应链已经是全渠道供应链,其中自营的部分已实现,联营的部分还没有百分百实现。自营部分以超市业态为主,主要是食品、生鲜等品类。

中国商报:在天虹商场的全渠道框架设计中,线下实体店未来的角色如何变化?

高书林:天虹这几年最重要的核心就是构建新的模式,而不是用原来的模式去开那么多店。未来会深度联营,原来的柜台管理变成单品管理;第二还是用平台模式,搭建全渠道平台,以合作模式共享服务。两条路都在走,最终看哪条路能走通。

中国商报:业界认为,百货业不实行单品管理、不自营商品则始终难以走通O2O,您怎么看?联营模式主导下的中国百货业的O2O是否是伪命题?

高书林:百货业仍是线上线下两盘货,单品管理难以实行在于品牌商的电商策略不同,而未来的电商发展跟顾客的选择也有关系。我认为,现在依然还处于一个不确定的过程当中,还不能下定论。

百货O2O不一定说走不下去。联营模式下,可以先从顾客有意愿的品类、品牌开始,先把线上有销量的搬到线上去。而未来,可能也会有更加成本低的解决方案。

传统百货仍然按照现在的模式一定是没有出路的,但不代表百货业态有问题。百货业一定要转型升级。未来,“购物中心化+主题编辑化+互联网化”是三种方向,这也是天虹的“三化转型”。

2模仿没有出路

天虹微喔便利店还处于迭代中

去年7月,天虹在深圳自创便利店品牌“微喔”,并开设出第一家直营便利门店。5个月后,天虹商场又通过收购深圳万店通,一次性增加153家直营及加盟便利店。从百货业到购物中心到跨入激战的便利店市场,天虹商场的多元化布局图的不仅仅是多一个渠道。

中国商报:便利店已成为国内零售企业布局全渠道的共同选择。天虹商场对于便利店业态的投资布局有哪些差异化考虑?

高书林:在便利店布局上,天虹去年已经实现了一个并购。现在已经有160家便利店。接下来,微喔便利店仍会“自建和并购并举”。速度上,未来一定是加速发展。但原则上,在初期,微喔便利店不会开得太快。最重要的是要把商业模式确定下来,能够快速迭代、快速复制才是有效的。而微喔便利店现在还在迭代中。

天虹便利店想要成功的话,模仿一定没有出路,一定要基于天虹自身的基础和顾客的需求去创新。我们也在建立一些方式方法:比如日本的便利店企业对微喔可能是一个很好的借鉴,7-11在日本很成功,但在中国,7-11的商品更新还不是很快,微喔便利店则希望做到商品更新速度是最快的。根据季节、根据需求快速更新。天虹超市自营商品约1.2万个,电商有超过10万个sku,联营有上千个柜台, 在零售方面天虹已有几十万商品的供应链和商品库,可以为微喔按照顾客需求的变化快速迭代商品。微喔要加强的是顾客的调查分析。

微喔现在是天虹的便利店事业部,未来会走向一个独立的公司,甚至未来便利店的高管都要成为公司的合伙人。

中国商报:天虹对于微喔便利店的线下拓展有何计划?

高书林:微喔便利店是天虹全渠道中的一环,去解决最后一公里的物流,解决电商销售的售前预约和售后服务,而不仅仅是一个单独的便利店。微喔便利店会优先开在天虹商场已经进入的市场,比如深圳、南昌等天虹商场已经很成熟的市场。天虹是全渠道模式,希望多个组成部分能够协同。

中国商报:微喔对于“万店通”的整合进展如何?有否遇到困难?

高书林:第一步是在供应链上整合,今年上半年能够完成;第二步是服务平台上的整合;第三步是O2O的整合,预计在明年万店通整个商号将变更成天虹微喔。这里面最难的是供应链与业务模式的整合。

中国商报:天虹商场进行多元化布局的战略设计是怎样的?

高书林:零售业是现金流比较充裕的行业,但主业一定是天虹商场的根本,我们做的延展也是围绕主业,让主业发展得更好,让供应链和我们的合作更紧密,同时会形成非主业的利润。

3不卖商品卖生活方式

编辑卖场做好商品集合是实体店价值

3月,天虹商场与深圳的一家服装品牌合作,针对年轻人换春装的生活提案精选二十几款服饰单品,制作主题编辑。微信平台端发布之后,三天之内销售额实现8万元。这一数字,是品牌商以往在天虹实体门店里面平均一个月的销售额。而在深圳大本营,拥有1/3的深圳人口会员基数的天虹商场正准备将所有智慧生活的内容植入,和深圳市政府构建深圳智慧城市的生活消费平台。这无疑给一家百货商场带来无限的想象空间。

中国商报:天虹微信营销初试啼音就一鸣惊人源于什么?

高书林:微信上针对特定群体,为顾客先解读了商品,将精选商品呈现给顾客;而实体店是将商品分布在几万平方米的商场里面,顾客在实体店要靠找,从便利性上来说,成交率不高,但通过做解决方案,做卖场编辑,把商品信息编辑、组织好,帮顾客做购买决策,包括在顾客消费后为其提供使用建议,就能吸引顾客完成购买。

中国的实体零售企业包括天虹在内之所以受互联网冲击很大,是因为原来作为流通渠道的“桥梁”搭得并不好。“桥梁”搭好要有两个条件:一是对顾客的理解非常透彻;二是对商品的理解非常清楚。今天零售的转型升级,实际上是在狠狠补足这一课。

中国商报:但年轻消费者基本已经不去逛百货店。

高书林:我们不能以静态的方式判断顾客的变化。随着互联网原住民(90后)年龄的增长,生活水平的提高,慢慢地也会到线下去。最后,未来的零售商要基于这种融合,做出一种新的商业模式。

同质化的打法未来肯定是不行了。原来的传统零售商掌握的是通路,占有了好位置。现在品牌不一定需要实体通路。实体零售要改变价值创造,需要更加理解商品、理解顾客。实体店若能够将商品集合做好,未来的价值依然很强。

中国商报:天虹商场未来的发展重心是在线上还是线下?

高书林:未来线上线下依然会在很长的时间里面有不同的分工。线上线下的区别体现在,原来实体零售信息流的交互会极大的转移到线上,但对于体验以及最亲密的、过程要求较复杂的服务这些可能更多的会由线下承担。

但不要刻意地去区分线上线下。消费者的消费行为不能只看交易支付环节,未来的一次消费行为会横跨线上线下,未来一定是融合,O2O全渠道是重要的方向。

天虹的全渠道思路是要从原来仅仅只做中间渠道通路的角色,变成要去出售生活方式。

比如天虹线上布局除了PC端网站、天虹微信外,还有天虹微品APP,后者的模式是基于移动社交的B-C-C模式的消费者单品解决方案——天虹在后台精选一百个左右的天虹在售的、当季销量最好的商品,店主从中挑选符合自己的商品进行分享、推送,配送和售后由天虹完成。天虹微品目前已有2万店主(多数是天虹员工),上线三个月,平台销售额月环比增长将近百分之百,成交额最高的店主约5万元成交额。这个模式是基于移动互联的一种爆发式传播和增长。
  (中国商报首席记者颜菊阳)

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