“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各不相同!”

　　借用托尔斯泰的名言，来说明企业也是这样的——成功的企业是相似的，失败的企业各有不同。

　　我想企业惨败的案例应该不胜枚举，胜利的案例却是屈指可数!所幸人的记忆是有选择性的，我们总能忘却那些不快，而记住那些励志的“作品”。

　　但是这些“励志作品”对于我们来说不能仅仅是精神层面的，而更应该是思想层面的。不能仅仅是简单的模仿、学习，而必须比那些成功者有更深的理解，你才可能获取成功。否则临摹出来的往往是赝品。

　　许多伟人或者天才都不约而同地具有相似的品格，坚毅、宽容、孤独，于是我们从这些品格里可以判断那些人可以成为伟大的人。那么对于商业案例来说，有没有这些共性呢?

　　我想应该有的，两个最成功的，最不相似的行业，因为成功，他们却有着共通。

　　我们仅就国内最成功的王老吉，和国际上最成功的苹果，来发现他们的共通之处。

　　一滴水能折射出太阳的光芒

　　若要问苹果最伟大地方在哪里?我想许多人都会认同苹果卓越的产品，科技与艺术的极致集合，以及卓越产品背后站着一个神一样的人，他性格乖戾、偏执、特立独行，我们往往容易被一个人迥异的个性所感染，容易被外在的产品所迷惑，所以多数时候我们把成功的因素归结为领军人的优秀品格和卓越的产品。而忽视了更深层的原因。如果根据这些特征，我们的企业永远也造不出苹果似的产品，我们的企业家也永远成为不了乔布斯，我们能怪谁?怪我们的国情?怪我们的酱缸文化?我们大可以愤青似的骂几句。但这更多地是激起了我们的绝望。原来我们的差距有这么远，看看我们周围那么多粗制滥造的山寨产品，我们何日才能赶超欧美?

　　我们无法模仿苹果的神髓，因为我们的基本功还不行，我们还不具备那样的工艺、我们不具备那样精益求精的精神，我们没有大师型的设计师，也没有世界上顶尖的软件工程师。我们所有的一切都赶不上。我们只能高山仰止。但我们可以想想，美国也有惠普一样的糟糕企业吗!生产出垃圾的产品不怕，却有一个强大的维修服务系统，必要时更有法律顾问来摆平所有一切。

　　我要说的是惠普也有一个模式，如果说苹果型的商业模式是围绕“使用”体验展开的，惠普的商业模式就是围绕自己的糟糕产品展开的。

　　我今天的的论点就是：商品应该成为商业模式的缩影!一滴水能折射出太阳的光芒，同样一个优秀的商品，不止是好在商品本身，更能集中地反映商业模式，这决定企业在创造一个商品的时候，要“一股脑”把所有问题都考虑完整，而不是先生产一个商品，然后再根据商品的特性进行卖点挖掘，然后再营销部署、广告投放、终端推行，最终通过一系列的努力把商品卖出去，可以说国内大多数企业走的都是这个路子。

　　在商业问题中，所有的问题都应该只是一个问题，如果不是，那就意味着你错了!如果你的问题是许多个，并有许多环节，那么除非你有三头六臂，否则你很难如期做好!当然这个时候你会考虑一个更高效、默契的团队来完成，我不否认你能通过更强悍的团队来完成多维复杂的任务，但这本身就是“力战”的下策。就如同惠普电脑没有做好扎实的产品，却show起了“庞大、高效”的维修团队，这种荣耀的背后其实是耻辱，溃烂的疮口形同的鲜花，反而成了值得炫耀的灿烂风景。

　　再来看看苹果的产品，极少找到维修点，而其水货却招摇过市地横行大陆市场，为什么?因为苹果的产品几乎就不会坏!也几乎用不着维修点。不了解苹果者会担心苹果维修服务问题，了解苹果的人，知道苹果把所有努力都放在卓越的产品上了!基本不用考虑维修服务的问题，有时间，消灭了维修服务却是最好的服务。

　　这里你就明白高明的商家对待产品问题上是在做“减法”，而拙劣的商家是在做“加法”，当然不可否认，从满足廉价劳动力就业的角度来看可能后者更有价值。所以你也就理解了国情、文化等诸多因素的影响，中国的多数企业在有意无意间走后一种模式。这种模式、这种习惯很容易让我们的企业家如坠雾里，失却主次，美其名曰“大忙人”，实则乃无头苍蝇。

　　如果所有的商业问题不能集中成一个问题，那么一定是事情多、环节多，出错也多!百法难治，当用上百种方法或方子来治疗时，意味着事情本身是病入膏肓的。结果也就可想而知。

　　成功的企业家是专注的，而不是忙碌的!乔布斯给我们做了最好的示范。

　　苹果的产品是模式的缩影

　　我们来看看苹果的商品是如何成为商业模式的缩影的。

　　远见和对人性的洞察是乔布斯超越多数企业家过人之处，在诺基亚挫败天下英豪，准备一统天下时，乔布斯横空出世搞出了一个iPhone，乔布斯之所以有这么强大的自信，除了来源于其强人的性格特征外，还来源于其对手机的深刻理解，在“打电话”的惯性思考模式下，诺基亚把手机做得越来越小，越来越薄。结合最新的蓝牙及红外技术，我们似乎看到了手机的未来就是隐藏在我们的耳朵里，或者植入到我们口腔里，甚至植入到我们的大脑皮层里。而乔布斯对手机的理解却大不一样，乔布斯认为手机不应该是“打电话”，而是“玩手机”，所以手机才会反其道而行之，变成了一个“大家伙”。

　　乔布斯当然懂得，撼动诺基亚决非易事。所以I phone不是个固化的手机，而是一个“平台”，在这个平台上，I phone汇集了许许多多小软件的“同盟”，I phone像个“帮主”纠结了一大帮同盟者，共同对抗诺基亚。打败诺基亚的不是I phone，而是I phone组织起来的“统一战线”。

　　I phone在本质上是个战略模式，而不仅仅是个手机。I phone在推广方式上也超越了苹果以往任何产品的推广方式。如果说苹果的电脑以往还是给设计师或者艺术家用的话，那么I phone则更多地面向普通用户。乔布斯深知向普通用户推广，不能仅靠产品的功能普及，而更应该借助时尚动因。I phone的外形更像是时尚品，而非电子用品。I phone不能生硬地让消费者一下就接受一种全新的模式，所以I phone不是机械地推广自己的科技成就和创新理念，而是人情练达地走时尚线路。乔布斯深深懂得凡勃伦的经济观点，那看似戏谑的消费观点实在是振聋发聩：‘人们购买并不是因为某功能的需要，而是出于模仿的需要’。人们之所以对LV趋之若鹜，并不是因为因为LV包更能装东西，也不是因为LV的款式更好看，而是基于对上流社会人士的模仿，通过模仿来缩小这种差距。I phone深通如何借助时尚的力量。所以你才能看到即使那些连电脑都不会玩的人也有大把买I phone的。

　　I phone不止是个科技品，也不止是个艺术品，它同时是个战略模式，也是个时尚品，一个小小的I phone融合了乔布斯所有的构想。完成了竞争战略、使用体验、销售推动等所有的问题。在I phone的产品发布会和广告中，一切尽在不言中，乔布斯只需要身着便装展示产品就能让举世震惊。

　　精于心，简于形!乔布斯做到了!

　　iTunes不是个随身听这么简单，它颠覆和改写了音乐市场，它不但卖掉iTunes产品，更重要的是对整个音乐市场游戏规则的重新拟定，游戏规则往往比游戏工具更有意义，足球运动的魅力不是足球本身，而是踢足球的规则才让足球更有意思，除此之外还有足球赛制，这些规则让一个小小的足球风靡全球，令人神往甚至癫狂。扑克牌因为有了“斗地主”、“双升”的规则才让那么多国人痴迷于几张纸片。iTunes的意义就在于改写了音乐市场的规则，一美元一首，你不需要买整张专辑，你只需要买你喜欢的那首，iTunes带来了很多唱片公司关门，却唤起了整个音乐市场的活力。乔布斯不只是在卖自己的商品，顺便还救活了一个行业。我们就不难理解乔布斯的离世为什么有那么多人祭奠了。微软默许其盗版在中国横行的结果就是毁掉了中国软件业，百度的音乐免费搜索毁掉的是中国的音乐市场。有些人活着，会惠及他旁边的人;有些人活着，别人就无法活。

　　如果留心，你会发现乔布斯本人就是一个模式的缩影，他自己就是那个多维一体的“商品”。他没有象比尔盖茨一样到处捐款，他不需要另外行善，因为他能做好自己的产品这件事本身就可以惠及许多行业和许多人，作为消费者我们可以享受苹果顶级的产品，如果你有幸被惠及到自己的行业，你更应该向他致敬!

　　作为一个企业家来说，你是通过实业救国的，通过产业惠民的，松下幸之助的理想是想让电器象开水一样便宜，亨利.福特的理想是让老百姓都开得起汽车。他们做到了，根本不需要另外去捐款。‘捐助滋生懒惰!’老洛克菲勒一口回绝。

　　所有的事，都应该只是一件事，做人亦如此!

　　王老吉成功的深层动因

　　成功的案例值得反复推敲，如同可口可乐的经典案例值得反复把玩，王老吉或者是这些年中国营销界最成功的案例了!所以引得众多的模仿者，大家充分发挥山寨本能，一股脑一拥而上，想浑水摸鱼，可是成功者不是寥寥无几，而是鲜有听闻!夫何故?盖画虎画皮难画骨也!

　　王老吉的成功，从表面上来看，是拓宽了凉茶的使用时机，用“防上火”重新定义了凉茶品类，并否决了“下火”这种药品才匹配的功能。王老吉的“去功能”化拓宽了凉茶的使用时机，才使得王老吉凉茶以滚雪球的效应增加销量。这样的解读固然没错!这仅仅说明王老吉具备了成为大品牌的必要条件，并没有揭示王老吉成就今天160亿销售额的必然。

　　如果把这些成就都归因于定位的功劳，那实在是曲解了定位，定位是一种思考原理，是一种观念，而取得如此业绩，仅凭原理和观念是不可能的事，王老吉巨大的成功必须是基于现实的售卖可能。

　　你不可能随时随地“怕上火”吧?一天二十四小时，啥时候最怕上火呢?那就是吃东西时间，吃东西是有地点的，在家里吃，王老吉售卖的机会不多;在街上，王老吉售卖的机会也不多，最有可能的售卖机会就是餐馆，餐馆是个不错的阵地，在家里、在街上(行走中)吃东西不是想不到怕上火，而是给不到你机会售卖。所以光空喊“怕上火喝王老吉”是没有意义的。你要打的是一场“歼灭战”，在合适的时机、合适的地点，一举歼灭!

　　你在饭店吃饭，饭店的饭为了刺激你的胃口难免会油腻些、辣些，你看到这些难免会有隐忧，即便你想不起来，也没有关系，饭店墙壁上有王老吉的广告提示，于是你就想到了喝罐王老吉“中和”一下辣椒和油腻。而饭店的冰柜就在旁边，在你想起的一刹那就可以顺手拿到。如果错过了这个刹那的机会，你可能永远无缘售卖了。

　　想想看，这其实是个高难度的动作，恰当的产品、恰当的概念、恰当的时机，都布好了局等着捕捉那一两秒的转瞬即逝的消费机会。这些是那些跟风产品永远意识不到，也学不到的。

　　当然160亿不能只靠这个机会的捕捉，但捕捉到这个机会，为王老吉奠定了其他售卖机会的基础。

　　王老吉的产品当然不象苹果的产品能浓缩进去一整套商业模式(或者说是乔布斯拟定的规则)，因为凉茶这个产品相对简单。但王老吉产品和“怕上火”的概念，此时此刻却像是为餐饮通路量身定制的一个商品。不敢想象，在王老吉最初的日子里，离开此情此景能有何大的作为?

　　王老吉凉茶及概念是围绕餐饮消费时机的商业模型的压缩。我们不能孤立地看王老吉商品及其概念。它与围绕消费时机展开的商业模型是一体的。所以众多的商家仅仅围绕产品和概念来模仿，无异于缘木求鱼。给人更多的感觉是无耻的剽窃，理解的层面都是浅层的，哪里能获得根本的成功?最多是个“蹭饭的”。

　　“一次性”和“一件事”

　　所有的商业构思都应该是一体的，而不是分别开来的，在你一开始构思的时间，你就要把所有的事都想清楚，并把这些看似没有关联的事，变成一件事!而不是做一步看一步。或者东拼西凑地把资源堆砌一处，后者本身就没有剔除掉许多变数。而变数越多，就意味着出错越多，你离成功也就越远。那些先生产了产品、再找策划公司出主意、再找渠道、再考虑怎么推销，这种思考方式本身就是有问题的。

　　若要我提纯成功的诀窍。我认为有两个一，第一个“一”是：一次性考虑成熟;第二个“一”是：把所有事变成一件事。当所有事物变成一件事时，你是在专注，而不是在打杂。

　　没吃早餐，就喝营养快线!娃哈哈好像懂了“消费时机”，可惜娃哈哈只是喊喊而已，当我想起自己没吃早餐时，营养快线在哪里?我怎么买不到?是让我买一箱放在家里的冰箱里呢?还是摆在早餐摊上?还是摆在写字楼下的士多店里?

　　这些可能还不是最重要的，重要的是我们没吃早餐往往很难想起来，不象王老吉，你看到火红的火锅，你就自然联想起要“防上火”，营养快线的悲哀是：没有外在的条件让我们想起自己没吃早餐。如果你在起床后想到自己没吃早餐，你就会吃早餐了，干嘛还要喝瓶饮料啊?

　　很显然，营养快线是一路走来的，而不是一次性考虑成熟的。由果奶变换概念为营养快线，再由概念导向消费时机，这种修修补补做法，注定是二流的。尽管营养快线的销售额还不错，我想那更多的原因是娃哈哈的渠道过硬的原因。

　　当然还有更糟的，比如笔者连续批评的天地一号果醋饮料，天地一号先是从“不喝酒，就喝天地一号”;更替到“吃饭喝啥”，再更替到“给健康加道菜”，这种“一计不成又生一计”的做法，你还能指望有什么大的成就吗?计谋太多、创意太多，这本身是一种愚蠢。