熊杰的博客

熊杰

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个人简介: 熊杰,籍贯:湖北荆州,现定居广东珠三角,主修《工商企业管理》,资深学者型商业地产职业经理人、长期担任华南地区商业地产企业首席执行官,师承中国商业地产专家联盟委员、清华大学商业地产总裁班客座教授杨宝民先生,专业从事大型商业地产或城市综合体操盘。从项目前期拿地、可行性分析研究、市场调研与定位、产品研究与物业租售比例、产品盈利模式、商铺销售与返租策略、指导设计院规划设计优化、项目内外部交通组织体系规划、项目功能分区与楼层业态规划布局与平面动线设计、招商\销售策划及团队组建、开业后运营与业态优化调整等均拥有丰富的实操经验。现兼国内多家房地产企业首席商业地产顾问, 欢迎与国内商业地产资深职业经理人或专家、学者交流探讨,共同为国内商业地产良性发展献谋献策! 电子邮箱:xiongjie26@163.com QQ:296809963、沟通手机:13602264618——

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2010中秋营销实战攻略一 在我国传统的中秋佳节意味着一家团圆,同时也意味晚辈要向长辈或下级要向上级领导等聊表敬意,其意义仅次于传统的春节。而中秋节对于零售企业来说,不容小觑意义重大!每年的中秋,零售企业按惯例都会在此时趁机名正言顺的大肆开展促销活动,除可以带动企业的整体销售,同时也是为国庆、元旦、年尾的春节等重要的节日做好“开篇”与承前启后的绝佳时期。在零售业界曾有人说一年的业绩往往取决于春节和中秋、国庆营销的成败!每年的中秋与国庆双节营销对C企业来说更
国美内乱:对家电零售市埸的影响与发展机遇 内乱大事记: 2009年7月:国美推出对总监级以上高管团队的期权激励方案,黄光裕对此表不满,并要求董事会取消期权激励,但没被采纳。 2010年5月11日:黄光裕夫妇委托律师在股东大会上投反对票,否决第二大股东贝恩资本的三名代表入局动议,国美董事会其后通过重新委任该三名前任董事入局。 2010年8月5日:黄光裕与国美管理层分歧行动升级,国美公布,针对黄光裕08年1月及2月前后回购公司股份违规,已向高院递交传唤文
笔者,近来在与某杂志的记者,聊到一个话题,在新形势下,咱们本土的零售商业企业如何提升自已的竟争力?而比如错位经营、市埸差异化定位等似乎大家都在谈,几乎是地球人都知道的了,但问题是咱们本土的零售商业企业的核心竟争力,是不是就整体提升了很多?诚然,与十多年前相比,勿庸置疑,经营水平、精细化管理、信息化管理等,的确前进了一大步,但放在这个阶段近五年或十年来看,我们本土零售企业的经营模式几乎与十多年前的经营模式相差无几。“差异化经营”这本经大家都在“念”,但未见竟争力
把脉问题超市,精准定位决胜未来 某区域性的本土强龙C超市,是一家综合性的大卖场,位于国内四线城市,由于市场竟争激烈程度不大,一直在该地区盘踞了很多年,且销售额与客流量也一直较好,销售业绩也非常平稳。 但是,近年新增了一家全国性大卖场及另一家世界五百强的外资大卖场参与竟争,C超市在这场激烈的商战中,销售额与客流量均受到了上述两家大卖场的挤压,客流量下降也较大。为此C超市被迫开始频繁促销,不过,通过对近三个月促销的评估,C超市发现做促销虽能夺回部分客流,但顾客多数是冲着购买促
随着本土零售业供应商经过十多年的茁壮的成长,以及零售行业的运营逐渐成熟,国家从政策层面对零供双方的行为进行有效的约束。。。笔者相信国内零供经营与盈利模式在可预见的将来必将得到根本的改变,因此,我们本土零售商们仍然在计划或算计着,如何最大限度地收取供货厂商的通道费用,而忙得不亦乐乎或无暇他顾,而对零售企业未来的盈利模式发展漠不关心。近年来也不乏有零售企业喊出要终结此盈利模式,作为曾经在国内创造“通道费用”神话的鼻祖---家乐福近几年过得并不滋润,在国内一直盘踞外资零售市埸的第一把交椅与单店效益头把交椅,如今却花落他家。这说明了什么?作为本土零售商曾经顶礼膜拜,奉为零售行业的"神话"
本文旨在给国内百货业现品牌结构大同小异、经营品类综合化、同质化、体量大型化,愈演愈烈的百货业者们以警示。对于世界百货的发展先驱,他们近一个世纪来能够傲然屹立不倒?如此长寿,有何秘决呢?我想这是这是每一个零售百货经营者们都值得认真去研究的地方,我们唯有取其精华,去其糟粕,真正为我所用,才能如“大润发般“实现成功嫁接,从而创造出一种适合自身发展的运营模式,唯有这样才能成就我们本土百货业将来百花齐放、繁荣昌盛的辉煌!!   西方老牌百货如英国的哈洛斯、法国的老佛爷、美国的西尔斯等堪称欧美百年经典的百货名店品牌!大家应该都知道,无论超市抑或百货业均起源于欧美国家,欧美作为零售百货业的发源
  2008年9月以来,旷日持久的美国次贷危机转化为严峻的世纪性金融危机,波及面越来越广,从虚拟经济向实体经济蔓延,国际经济环境急转直下,我国经济下行的压力也在加大。高档百货店受金融危机的影响最为明显,主要体现在四个方面:消费者购买行为变得谨慎;高端商品受到市场冷遇;客流量难以与销售旺季匹配;商品利润空间急剧压缩。从2008年第三季度开始,百货业的零售额与其他业态相比,呈现了较大幅度的回落。据国家商务部统计数据显示,2008年10月份百货业零售额增长为8.24%,同比下滑17.42个百分点。 国内百货业的困境与面临的挑战 : 第一,经营范围过于“大而全”。传统百货的这种“大而
  现代零售业,"玩"的本来就是“精确制导”,不求一击致命,但至少要能确保企业自身的“长治久安”。因此,我们的零售企业决策者们一定经常检查反省,我们是否存在做与企业“定位”无关的项目、品类或重复性品牌?千万不要陷入因为供商厂商或代理商愿支付高昂的进埸费用,然后,在“糖衣炮弹”的诱惑下,没有等到直正有实力的竟争对手到来挑战,就“投降檄械”了,就自已先把自已打败了。当然,只要我们经营的商品“专一”有鲜明的特色主题!并且前提条件是与“定位”吻合,然后,就是不折不扣地去落实,根据自己的"定位"来提供商品与服务。   笔者常常在思考,咱们国内的零售企业(台资大润发不算,其虽属我大中华民族族裔,但
国内某百货为配合店庆7周年这个“节日”推出了“60小时不打烊”、买100元返100元的促销活动,这个活动给其带来了1.3个亿的销售,接待顾客100万人次......百货一返券,销售额也开始疯涨,是百货疯了抑或顾客疯了?我们不得而知   如今,国内的零售百货业将"过节"的促销可谓已发挥到淋漓尽致,百货业一年四季“节日”不断,正如零售行业已奉为经典的至理名言:大节不放弃,小节不抛弃,没有节日,制造节日!现消费者如今对国内百货业频繁的“过节”正可谓是“乱花渐欲迷人眼”各种大节小节,国内各种传统的大小时令节日、西方的各种节日,再加上百货业人为制造的节日,XXX购物节、XXX周年庆(
近几年,百货业门店数量快速发展,各区域百货龙头企业都在进行快速扩张,但千店一面,商品缺乏差异,单店销售额整体下降,消费者对品牌忠诚度越来越低,这些都是中国百货业当前所面临的挑战。国内百货自20世纪90年代中期开始,我国零售行业的主要业态迅速从百货店向大型综合超市转移,但从2005年开始,超市增长速度有所下降,而百货店逐步复苏。这主要是由于居民收入的提高、消费观念的转变,消费预期及消费信心的提升,而形成的消费升级趋势。 百货业经历了从商品短缺时代的以商品为中心的计划经济到商品过剩时代的以顾客为中心的市场经济的转变。今天,顾客在淘宝网等网站就可以足不出户,
如何解决促销有客流,不促销无客流的怪圈? 随着国内零售超市企业间的竟争日趋激烈,促销已经成为超市商品销售必不可少的手段,促销是超市提高客流量、销售额和毛利等经营指标的重要手段,进而实现扩大市场占有率、提高盈利能力,提升品牌知名度、行业地位、培育竞争优势,提高企业市场价值的最终目的。超市每次促销除了希望在促销期间提高经营指标之外,更重要的是促使经营指标持续增长.以实现促销的最终目的。所以促销活动也渐渐成为企业营销活动的重要组成部分。 案例:某大型超市C销售额与客流量一直较稳定,但近年来由于新增了2家大型超市与其竟争,C超市在竟争对手促销升级战中的销售额,因客流量不稳定经常受竟争对手的促销影响
深圳在引进外资零售业的博弈中,早年为国内其它城市的本土零售企业扮演了桥头堡的角色,同时,也是对于国内零售商业来说,深圳零售企业永远都是一支不可忽视的力量。如果要盘点深圳零售企业的学习阶段,那么,在1984~1996年为探索期兼自学阶段,由于,深圳当时最早引进了香港的百佳,华润万家的前身万佳百货、新一佳等都是明显地将百佳作为榜样或楷模学习的,连百佳的“佳”字也被当时深圳的零售企业所钟爱,并纷纷打上了百佳的烙印,在那个阶段,外资尚未进入,深圳零售业基本都是以百佳为当时的学习楷模,学习其先进的超市业态与现埸管理等。 百佳进驻深圳,启动外资零售企业进入内地的开放
学习沃尔玛的定位术  在国内抑或国外,对于零售企业的经营的第一要素--选址来说已是无可争议。那么除了选址呢,零售商业经营的第二要素是什么呢,笔者认为就应该属“定位”了!“定位”这个词对于本土零售行业来说,也早已不是什么新鲜的名词,甚至还会被人认为有“陈词滥调”之嫌。但近年来,随着一二线城市的零售市埸渐趋饱和,各大外资、内资的零售巨头、强龙,已纷纷涌入国内的三、四线城市扩充势力;同时被誉为商业业态的最高形式的城市综合体--麾尔的崛起,在可预见未来对我们传统的超市、百货类零售企业市埸空间的“挤压”,是显而易见的,还有行业内对市埸份额残酷地杀戮......恐怕到时“重新定位”等有关“定位”的呼声会
  笔者在深圳时曾看到一个有趣的现象,一些家住深圳南油大道的市民,在家左边的沃尔玛商品质量有保证,而且每天低价;而右边的家乐福似乎性价比更好。。。如果将沃尔玛与家乐福比喻成二个人,那沃尔玛这个以沉稳著称(进入中国十多年直至09年前其开店拓展速度远低于其老对手家乐福)、其甚至在管理风格上显得有点“僵硬”的气质,倒是实足像是一个“沉稳男士”;而家乐福以灵活著称、商品结构紧跟当地时尚、潮流,在内部运营、市埸竟争等能够讯速反应并努力致力于本土化的风格,好比一个“时尚女生”。如果有顾客不知如何选择,也是情理之中。但是,如今在国内这个愈来愈追逐“时尚”与“美女”的时代,其热爱或迷恋“时尚女生”的消费者远比
自2008年金融海啸爆发伊始,东莞作为全国乃至全球制造业的基地与桥头堡,同时亦是作为国内外向型经济的典范,首当其冲!当时东莞许多工厂纷纷应声关闭,工人作鸟兽散,更是曾一度被推到各大传媒或世界传媒的风口浪尖上,"东莞经济崩溃论"也曾一度甚嚣尘上。然而,时至今日,不过就一年半左右的光景,时间翻至2010年,却又是另一番光景,让人大跌眼镜的是,洋巨头们纷纷蜂拥入莞了,东莞现在倒成了他们的“香饽饽”?一向以敏锐的嗅觉著称的外资零售企业,此次扎堆而入,难道他们都已“嗅”到什么味道,抑或他们更看好东莞消费市场和投资环境的吸引力?    4月24日,东莞黄江最大的社区富康花园,彩球摇曳,门
  据悉,截至2010年1月28日,沃尔玛在中国门店总数已达到178家,其2009年在中国新开门店53家,这一数量几乎是家乐福09年开设新店数量的2.4倍,相当于沃尔玛1996年进入中国后过去十年开店的总和。 沃尔玛在中国市场以178家门店的总量远远将家乐福156家的规模甩落身后。不过,沃尔玛2009年扩张速度虽然创下历史新高,但这与该集团原计划预期仍然有一段距离。此前沃尔玛内部曾透露,沃尔玛预定2009年新开80家门店,但实际开店却是53家,而根据推测,2010年,沃尔玛的预定开店数量将会接近100家。   自1996年沃尔玛进入中国市场后,选择了深圳作为自己的落脚点,迄今为止,沃尔玛已在中
笔者对于国内时下零售企业跟风似的学习浪潮,不敢苟同,如果现在某A企业经营得很成功,那么,各企业的决策者们马上改弦易辙,派人去学习考察者众,马上将对方的经验生搬硬套地嫁接,而对企业原来一直主张学习的标杆某企业立即抛诸脑后,转变速度之快堪媲美光速,效率之快亦堪称世界级典范,有些企业还自詡为"船小好调头""打造一支快速反应管理团队"他们常常还因为"反应灵敏"而自我陶醉。    有些企业将自已原本坚持的管理原则,因为照搬某些成功企业而废止,企业的经营政策、指令朝令夕改。其实,笔者认为,当今世界上绝对没有一个企业可以不加裁剪、不加分析地完全照搬任何一个成功企业的管理或模式的,而获得成功
深圳“零售狙击手”人人乐,连续7年进入“中国连锁百强企业”排名的人人乐连锁商业集团股份有限公司1月13日正式在深圳证券交易所中小板挂牌上市。人人乐总市值136.64亿元,持股75%的何金明夫妇身家暴增至100.23亿元。至此,又一位百亿富豪诞生。但至当天收盘时总市值为130.52亿元。何金明及妻子宋琦在公司中持有75%的股份,为此身家增至97.89亿元,而昨日收盘价每股33.41元,何氏夫妇身价已逼爆百亿大关。 13年前,人人乐超市在深圳开业。这家当时名不见经传的小店,先后与家乐福、沃尔玛比邻而立,为了生存,他们被迫正面对抗外资零售大鳄,不仅没被打垮,反而越战越勇,一步步奠定了如今本土“超
前言:鉴于有许多内地的朋友经常咨询我关于单品管理方面的知识,单品管理作为一个零售企业的经营管理者,必须掌握的商品管理基本功,对于这类刚涉足零售经营而又饱含激情的“新手”们来说,他们对国内零售行业实施了多年的“单品管理”不了解,且单品管理也从未在他们企业推行。笔者,面对他们这份坦诚,唯有将自已所知道的有限的单品管理,向这些零售的后起之秀和盘托出,也算是为本土零售企业作一点微薄的贡献吧,同时,也算是对这些"新手上路“的鼓励吧。 单品管理的源起 由于现代连锁企业POS系统、MIS系统的应用与普及,使卖场的数万种的品种管理可以进一步细化为单品管理的可能、配送中心的库存管理等。使企业的
案例: 沃尔玛一再忽悠!美其名曰:强化采购力 今天的采购说明会,漏洞百出简直就是忽悠大会何其可笑,到最后居然还限制提问数量甚至是不准提问,简直是无耻到了极点。现在跟大家分享一下只要是具备正常智商的人都看的出的漏洞: 1、商品部156人,沃尔玛增加158个职位空缺,接受所有好又多人员。 请问这个空缺的来源依据是什么?难道是因为有了156个箩卜,在挖156个坑,放下去就可以了吗?说穿了就是权益之记,一个字拖,两个字忽悠。 2、打破城市界限,一个分类采购负责N个区的采购工作。 请问除鲜食外,你在本地招供应商吗?谈合