熊杰的博客

熊杰

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个人简介: 熊杰,籍贯:湖北荆州,现定居广东珠三角,主修《工商企业管理》,资深学者型商业地产职业经理人、长期担任华南地区商业地产企业首席执行官,师承中国商业地产专家联盟委员、清华大学商业地产总裁班客座教授杨宝民先生,专业从事大型商业地产或城市综合体操盘。从项目前期拿地、可行性分析研究、市场调研与定位、产品研究与物业租售比例、产品盈利模式、商铺销售与返租策略、指导设计院规划设计优化、项目内外部交通组织体系规划、项目功能分区与楼层业态规划布局与平面动线设计、招商\销售策划及团队组建、开业后运营与业态优化调整等均拥有丰富的实操经验。现兼国内多家房地产企业首席商业地产顾问, 欢迎与国内商业地产资深职业经理人或专家、学者交流探讨,共同为国内商业地产良性发展献谋献策! 电子邮箱:xiongjie26@163.com QQ:296809963、沟通手机:13602264618——

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百货业转型商业地产之痛(下)

 
百货业转型商业地产之痛
 
2013年,随着年轻消费群体购物习惯改变、电子商务渠道挤压及自身成本压力、还有合作联盟商家无论是体育用品还是品牌服装,纷纷摆脱百货店“自立门户”,专卖店、精品店、购物中心等因素蚕食着传统百货业的利润区间,分流了传统百货业的消费人群,传统百货业行业平均净利润仅维持在3%左右。据中国连锁经营协会调查显示,近年来,连锁企业续约房租成本平均上涨大约30%,而人工成本平均上涨15%,费用增长的速度远远大于毛利率增长的速度。国内百货业以深圳为例,茂业百货的东门店、华强北店将升级改造走类购物中民主路线;天虹商场将在宝安试水购物中心业态;海雅集团的海雅缤纷城将打造宝安全新体验业态的购物中心……近几年来,越来越来的传统百货商场正逐步向购物中心转型,与实体书店遭受网络书店冲击类似,近年来网上商场的大行其道给百货业造成了巨大压力。2012年上市百货公司披露的报表数据显示,百货公司综合毛利润从10年前的30%下降至如今的不到15%。在多方的竞争压力下,“体验”成为百货零售企业的“救命法宝”,百货业不再局限于满足消费者购物需求,纷纷向购物中心转型,然而,传统的百货公司在转型购物中心时,是否深谙商业地产购物中心的开发理念与运营模式,从而顺利实现成功转型?下面以深圳海雅百货((海雅集团)转型的开山之作“海雅缤纷城”为例:
 
深圳海雅缤纷城】(原名:海雅广场位于深圳市宝城5区建安一路与新圳路交汇处,地块东北侧是建安一路,西北侧是新圳路,东南侧是宝龙北巷,西南侧是宝民路,宗地号为A008-0610,用地总面积42386.07平方米,总建筑面积260978.27平方米,地上建筑面积145092.61平方米,地下建筑面积115885.66平方米。海雅商业广场项目完工后,将比深圳西部现在最大的商业设施大4倍,其中商业面积约18万平方米,相当于已开业的K K M A LL面积的两倍多,计划引入3000个品牌。
 
 
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项目业态组合单一,集客能力弱
海雅缤纷城的六大主力店分别为百易特精品超市、海雅概念百货店、万达影城、海雅宴会厅、海雅大剧院、欧悦真冰滑冰场,其中四家主力店均为海雅自营,除万达影城及欧悦真冰滑冰场为对外招商品牌,当然,从主力店自营如此之众,亦可发现海雅集团欲效仿万达集团、华润置地图谋商业地产复兴之雄心壮志。然而,笔者不得不说,海雅缤纷城作为首次试水商业地产购物中心的“试验田”,虽说从情感上可理解海雅的决策们的出发点,此业态组合如果抛开未来“大悦城”、“壹方城”等外来竟争的威胁,从上述的主力店组合笔者研判,“海雅缤纷城”意图截留长久以来宝安中高端消费前往南山或罗湖区域消费的习惯,然而,最终落实到项目业态组合及主力店方面,以海雅缤纷城上述的业态组合及主力店要想截留位于南山区的海岸城、益田假日广场、深圳万象城的中高端消费群谈何容易!无论从主力店的业态及零售品牌、档次、硬件环境、交通、体验元素等无法构成明显的差异化优势。
 
作为海雅集团转型的开山之作“海雅缤纷城”在强兵即将压境之际,在国内购物中心运营日趋成熟,同质化竟争日趋激烈的情况下,仍然没有思考如何籍助更丰富的业态比如运动休闲、健身、美容美体等丰富的生活配套业态来形成更强有力的区隔以应对未来竟争的威胁,在没有先摸索出一条成熟的商业运营模式,再图谋整合产业链的宏观战略高度考量再图做强做大。从该项目的业态唯一略显差异化的“亮点”业态 “海雅剧院”,基于该剧院尚在筹建中未开业,但笔者评估,海雅集团的决策们发展多元化业态或具备条件且时机成熟,打造属于自已的特色主力店,不失为明智之举,在业内也被证明是有助于掌控主力业态自主权,实行快速开发、快速复制,加速商业地产开发及有利资金快速回笼的。然而,此“剧院”业态的运营亦绝非易事,演出人才组建或与演出团体如何合作经营、合作模式、节目制作等如何介入等均无借鉴参考,其能否助推项目获得成功存在很大的变数。综上所述,海雅缤纷城从其自身的业态主要一个单体大盒子商业+二栋低层公寓,业态功能较单一,无室外步行街,同时又失去写字楼及酒店的宝贵的商务客源,从该项目现养商期亦可发现端倪,各主力店的集客能力不强,将人为导致养商期推后,市场风险增加。基于该项目商业地产的业态单一,价值不高,对于,其倚重的商业购物中心项目本身也无助益,各业态之间、各业态功能之间更无相互助益、互为价值链,从而产生的价值裂变效应。
 
因此,商业地产的开发与运营远比开一家零售百货店要复杂得多,亦并非花钱凭主观意愿盖一个世界第一或巨无霸的“大盒子”商业,便可成为一个城市商业地标或全国商业龙头。商业地产不仅高度依赖庞大的现金流,开发建成开业后,如没有持续的运营推广与资金投入,进而有目的的快速缩短养商及高效地调整业态业种,不要以为项目开业便万事大吉,没有持续的运营与推广投入,前面的投入的各种努力纵然正确,最后也同样无法捱到成功的那天!此话,绝非危言耸听,希望百货业转型商业地产或新进入者谨记。基于国内的融资渠道单一,商业地产开发与成功运营决非如很多百货企业或新进入商业地产行业的高层决层们所想象中的,拿地后,具备开发该地块的融资渠道,或找二家主力店对接或干脆全部采用自营的主力店(超市与百货店),然后,找一家知名规划设计单位就开工了。我们国内的百货企业在转型商业地产开发运营时,应真正沉下心来认真学习并研究商业地产的开发理念与开发模式与策略。因此,对于那些意图转型商业地产开发的百货业高层决策们,商业地产的开发运营是迄今为止最为复杂、运营难度最高的复合型业态,迄今为止世界上还没有一个企业或某一个人能够完全百分百的驾奴,也包括国内商业地产翘楚(现世界不动产排名前三)的万达集团在内,就万达在商业地产领域业已取得的成就也仅限于在产品组合与盈利模式等某些方面颇有心得而大获成功,更遑论尚处于“幼稚园启蒙”阶段的百货企业们,看来咱们国内百货业转型商业地产之路,注定是一条崎岖不平的山路,路漫漫其修远兮,吾将上下而求索……

                                 熊杰      于2013/06/04晚23:08

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