熊杰的博客

熊杰

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个人简介: 熊杰,籍贯:湖北荆州,现定居广东珠三角,主修《工商企业管理》,资深学者型商业地产职业经理人、长期担任华南地区商业地产企业首席执行官,师承中国商业地产专家联盟委员、清华大学商业地产总裁班客座教授杨宝民先生,专业从事大型商业地产或城市综合体操盘。从项目前期拿地、可行性分析研究、市场调研与定位、产品研究与物业租售比例、产品盈利模式、商铺销售与返租策略、指导设计院规划设计优化、项目内外部交通组织体系规划、项目功能分区与楼层业态规划布局与平面动线设计、招商\销售策划及团队组建、开业后运营与业态优化调整等均拥有丰富的实操经验。现兼国内多家房地产企业首席商业地产顾问, 欢迎与国内商业地产资深职业经理人或专家、学者交流探讨,共同为国内商业地产良性发展献谋献策! 电子邮箱:xiongjie26@163.com QQ:296809963、沟通手机:13602264618——

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商业地产:运营失败案例启示录二

商业地产运营失败典型案例启示(二)
 
       失败乃成功之母!有时失败与挫折也并非坏事,只是对于商业地产的巨额投资开发来说,失败的代价太大,大得难以承受,引用小品大师赵本山的话,就是咱们经不住几下折腾就没了。因此,笔者认为,北京美罗城作为时下国内商业地产热潮中的一个典型运营失败个案,对于该项目的失败各种原因及其各个环节进行认真梳理、总结分析,为我们现仍处于‘摇篮期’的国内商业地产行业探索出一些有益的经验或教训。。。

 

1.选址错误:美罗城位北京东四环交通快速路边,咋一看去车水马龙,低,又在高架桥旁,不利于人群到达。车停不便停无法进入美罗城消费,快速过境通道犯了选址大忌!快速车道从中穿过,等于把商圈切成了两半,东四环以东的顾客到美罗城消费十分不便,而东四环以西的老商圈竟争非常激烈,因此,项目从当初选址就犯了大忌,对后期运营造成了无法弥补的先天缺陷。
 

2.项目定位错误由于美罗城自身高端购物中心的定位CBD商圈太过重合,特色的缺失让周围社区的居民没有养成家门口购物的习惯。为了改善经营,美罗城从开业起就频繁变换购物中心的业态规划,使得购物中心定位混乱,让美罗城在高端百货、外贸大集、社区配套商业三者间举棋不定。无自身特色的美罗城,在燕莎奥特莱斯、大成国际、CBD商圈的夹击下,无法让周边的居住人群形成规律性的消费行为,也不足以对区域外的消费者构成吸引力。也就是美罗城的决策者对其业态与项目整体定位长久以来一直缺乏科学与清晰的认识 !在业内有一条原则:那就是一定的商业规模有其相适应的整体功能定位,商业项目定位于购物中心抑或还是百货商场,或主题商场等功能业态,其相应的主力店、业态比例都有不同的要求,如果规模没有达到一定的要求,而盲目提出不切合实际的定位(对于此笔者发现如今国内有不少商业地产项目前赴后继都有此弊端即盲目定位不切实际!),到最后成了一纸空谈,而招商和后续运营管理陷入困境便在情理之中了。

 

3.规划设计方面,从美罗城规划设计上来看,四栋商业楼相对独立,不能聚集人流没处理好,自美罗城开业以来人气不足, 缘于主力店入口动线设计不合理,沃尔玛的出入口与商业精品店铺没有关系没有起到锚店贡献作用,主力店与精品店铺的联系差,导致主力店与精品店人流无法互动,人流动线被阻断。因此,商业地产项目对规划有其特殊的要求,不同业态类别的租户对商铺的层高、荷载、进深等指标都可能有不同的需求,项目的结构、人流动线、物流动线、可视性、立面等每个细节都会对客户的体验观感造成影响,进而影响项目的经营。因此,笔者认为,美罗城作为一个负面典型个案,各企业应从中吸取教训,切勿以建筑设计代替商业规划,由于建筑设计师并非专业从事商业地产的建筑设计,会导致相应的建筑规划方案并不符合商业业态要求,而导致的运作失败。商业地产企业应把控原则,即首先要求设计公司在项目科学的商业定位指导下,以商业空间实用为基础的设计理念对整个项目进行规划设计。

   而笔者认为,美罗城偏离最中心的商业区,不象位于城市中心旺地的商业项目,没有太大的生存压力,由于其选址方面的先天缺陷,若要有效弥补后天的客流磁石锚点,营造特别吸引力的生存需要,如果在前期规划设计时就不能按常规商业建筑设计,而应该考虑“主题式商业建筑”的设计,(或许主题式的建筑要求、资金投入要高,但如果想省钱而致使项目养商期延长,后续运营成本的增加等各种风险加起来孰轻孰重,我想各位诸君自然能得出结论了),规避项目建筑不具有对空间进行主题化营造的外部动力。大家试着相象一下:如果当年“上海新天地”的地块不是位于淮海路商业旺地上,或许大家就难以看到以石库门历史旧建筑为主题特色的上海新天地 了。
 
4.美罗城交通体系硬伤,其外部交通可达性差,交通不便。美罗城从地理位置上看,所处东四环泛CBD区域,交通便捷,而实际上公共交通可达性并不方便,比如沿四环主路开车前来,由于此路段是快速路段,停车困难,虽然美美城停车位不少,但顾客需要首先从南边的红星美凯龙后才能到达美罗城。商业设施对交通可达性要求非常高,大众消费场所需方便快捷的城市交通联系,美罗城周边城市路网没形成,处于支路边城市交通对商业设施客运量贡献不足。新兴大型商业设施需要周边有充足的居住人群做支撑,才能保证有足够的客流,美罗城周边虽有大量的住房宅项目,但入住率不高或不易到达或处在办公区,无客流保障。
 
    其次,美罗城内部动线主次定位与连通性差,内部动线非常混乱,三个主力店沃尔玛、百盛、国美之间主次不明确,没有互相带动人流共享。美罗城北侧是百货,南侧是带主力店的精品店,中间全部为小店铺,此业态设计实则为业内较为常见的“哑铃型”设计,主力店位于二端,商业地产领军企业万达的主力店亦均属此类设计,然而,不同的是其小店铺分为二条动线,缺乏客流拉动能力,套用在美罗城项目,此设计除非二端主力店经营非常成功,才能带动中部店铺,否则,一端难以经营平平又必然割裂两端的联系,所以内部布局及动线也是导致其经营不善的重要原因。因此,笔者警告某些商业地产企业切勿大意,以为套用”哑铃型“的主力店规划就万事大吉!然美罗城各业态间的客流缺乏横向联系,交通设计使客流不能互动人气难聚集。交通动线组织超市与百货相互独立,各自经营均有独立的对外出口,进出超市均可以不用经过,通达性不好,业态间无法共生。。。

      

     

5.业态组合不合理,美罗城商圈的餐饮、娱乐业态比例偏少,加之项目整体商圈人流量严重不足,其后期经营困难便理所当然了。美罗城投资总建筑面积15万平米,商业面积118万平米,地下一层到地上五层为购物中心经营面积,包括百盛、国美、沃尔玛,餐饮仅有百盛顶层的快餐式美食街。而值得一提的是,美罗城过多的关注盈利模式的产出,在盈利模工的产出方面可以看出还是下了‘功夫’的,只是租金高的百货业态到最后还是竹篮打水,美罗城的决策者们忽视了百货业吸引半径小的特点,又或许其决策者知道如此规划风险较高,而垂涎高收益而不惜背水一战?此举又何尝在国内不具有典型的代表意义。。。
6.典型重销售轻资产,美罗城商铺总量过大,6万平米左右,产权分割销售,只考虑了利益没有考虑后续运或及经营问题。
 
   未完待续。。。
                              
 
                                 于2012/01/20
   
 
 
 
 
 
 

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