熊杰的博客

熊杰

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个人简介: 熊杰,籍贯:湖北荆州,现定居广东珠三角,主修《工商企业管理》,资深学者型商业地产职业经理人、长期担任华南地区商业地产企业首席执行官,师承中国商业地产专家联盟委员、清华大学商业地产总裁班客座教授杨宝民先生,专业从事大型商业地产或城市综合体操盘。从项目前期拿地、可行性分析研究、市场调研与定位、产品研究与物业租售比例、产品盈利模式、商铺销售与返租策略、指导设计院规划设计优化、项目内外部交通组织体系规划、项目功能分区与楼层业态规划布局与平面动线设计、招商\销售策划及团队组建、开业后运营与业态优化调整等均拥有丰富的实操经验。现兼国内多家房地产企业首席商业地产顾问, 欢迎与国内商业地产资深职业经理人或专家、学者交流探讨,共同为国内商业地产良性发展献谋献策! 电子邮箱:xiongjie26@163.com QQ:296809963、沟通手机:13602264618——

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外资巨鳄来袭本土零售业如何迎战(下)

"八国联军"来袭"土八路"如何迎敌?(下)
 
 
扩张策略:如何进军三四张城市

 

随着国家转变经济增长方式,对城镇化进程的持续推进,国内三四线城市乃至
农村巨大的潜在消费需求将释放出来,这对咱们本土连锁企业无疑也是一片肥
沃的沃土!据相关资料统计全国三四张城市占据了全国近55%人口,以及超过
52%的居民收入,2010年第一季度城镇居民人均消费性支出5308元人民币,
同比增长9.8%,扣除价格因素实际增长逾7.5%,这些数据也同时说明,为何外
资企业如此看好咱们三四城市且扎堆般地蜂涌而入了。当然,随着外资向内地
进行战略扩张,咱们国内连锁企业地区分割式发展很容易被外来的竟争者各个
击破,因此,笔者认为,一些已初具规模的连锁企业应迅速、积极向周边城际
或省区广阔的市场拓展新店,尤其是农村市场和西部地区不应被忽视,在这里
需说明的是,或许现阶段外资企业还看不上这些地区。

 

关于本土连锁企业如何选择三四线城市进入的问题,要知道目前咱们国内共有
660个城市,我们应该具体先进入哪些城市呢?笔者认为,我们首先应该立足
所在区域、做强当地市场,以建立基础根椐地,然后,采取积极推进、稳步向
周边扩散的策略。现国内连锁企业的区域发展很不平衡,东中部地区连锁企业
比较集中,部分地区甚至已经过度饱和,而西部省份连锁企业的数量明显不
足;例如沃尔玛业已在调整战略,他将国内市场分为四大区,即将重点放在以
深圳为中心的南方配送中心,以天津为中心的北方配送中心等,而且他建设这
些中心的原则是,在外地开店倒闭率大于本区开店的倒闭率,外地开店成本要
大于本区开店成本,外地盈利能力要小于本区的盈利能力。所以,我们本土连
锁企业的发展必须根基还是要先立足于本地区,到外地拓展我们要确定寻租成
本、摸查成本,还有企业管理成本等。

 

     业态模式:单一业态抑或多业态要量力而为

 

另结合国外或香港等城市进程的历史来看,咱们国内未来中心城区尤其是一二
线城市的租赁成本将会越来越高,与外资连锁企业相比较,我国销售额前10
连锁超市的毛利率平均水平约为12.8%,我国销售额前10名超市的净利润率水
平均为1.77%,而国外零售企业的平均水平为2.3%以上或更高,差别明显。而
上述净利润为1.77%的低毛利本土连锁企业必将难以承受如此高租赁成本,因
此,这些连锁企业门店仅有二个选择,一是要么转型;二是选择向外围发展。
但有一个问题是大家都往外迁,市区的商超业不可能是空白,因此,必须要有
一些能承受的起高租金成本的新型业态即高端店(比如华润的OLE等)、折扣
店等,由于他们的毛利水平较高,也就能适者生存了。因此,如果在中心城区
拥有较多的门店的连锁企业,笔者认为,应该立即未雨绸缪,早做规划、调整
业态。

 

当然,发展多业态对我们某些连锁企业来说,犹如在几条线同时作战,资源分
散无法握成一个拳,又或许因发展多业态之间的差异化不够明显,无法吸引住
固定的目标顾客群,因此,笔者建议,现阶段实力较弱的本土连锁企业发展的
多业态种类时,应量力而行,不宜贪多,尤其是与比我们实力大很多的外资巨
鳄博弈时,我们要尽量能集中全部力量与其抗争。而某些具备实力的本土连锁
企业,则可以采取多元化和差异化的业态形成一个在商品品种或品类、经营档
次、经营时间、便利性等方面的相互补充的业态组合,有利于企业探索新的市
场空间,寻求新的利润增长点,规避经营风险.有品牌是最大限度降低他的销售成
本。以外资巨鳄沃尔玛为例,其在美国本土拥有超过1568家折扣店、525家山
姆会员店、1258家购物广场和49家社区店。他给我们的启示是一家超市企业如
果选择了多业态发展,这些业态应该具有互补性。当然,一家连锁企业成功与
否,一般不取决于是单一业态还是多业态,但多业态是连锁超市企业的发展趋
势比如家乐福现发展迪亚天天社区便利店等。

 

     盈利模式:加强供应链管理转换赢利模式

 

现在国内连锁超市的盈利模式,基本是照搬或沿袭法资家乐福的盈利模式,即
靠大量收取上游供货厂商通道费用来维持盈利的,是否合理及利弊笔者在此不
作深入探讨,但这种盈利模式无疑是有违商业的基本原则,即靠经营商品赚取
进销差价的盈利模式。我国连锁超市的这种赢利模式有其历史必然性,因为这
种赢利模式是连锁超市业在保证消费者以低价购物的前提下,向后整合供应商
的一种手段和方法。问题是连锁超市企业对采购人员的考核中将通道费的收取
指标列为首要的考核指标,而对销售额、毛利率及货品周转率、新品开发等指
标放在次要地位,而且,通道费的收取指标的超额部分甚至可以弥补其他三项
指标的不足。从而经企业的注意力全放到通道费的收取指标上,而放松了经营
管理这一核心要素,长此以往,咱们本土连锁企业的经营能力就会弱化,或也
会走上传统百货的老路,从经营管理蜕变成“物业管理”。可见本土连锁企业
的这种盈利模式,长久来说是有害无益的。

 

连锁企业的供货链管理是指加强连锁企业从商品上游供货厂商到终端顾客的网
格计划、协调和控制,使之快速反应客户要求,在合适的时间,合适的地点提
供合适商品以快速满足顾客的需求,加强供货链管理可以使我们增加销售数
量、改善库存、提高效益,有效地利用空间,提升连锁企业的纯利润。那么如
何具体实施呢,其一,自建物流配中心,已具规模与实力的连锁企业,可以自
建建物流配送中心,来转变或提升盈利能力。如通过采用先进的物流信息系统
可改变薄弱的信息系统环节,实现信息共享,提高运作效率,还可以促进客户
关系管理、改善配送调度、还可以实现动态的库存管理与在线交易处理,并延
伸到商品管理、成本分析等,真正做到把资金流、物流、信息流集中统一管
理。例如本土的连锁企业在日常经营中,通过对顾客购买商品信息的分析了解
及顾客需求期望的预测,为上游生产厂家提供畅销商品开发的产品信息,让供
货商来负责产品的开发、质量、生产成本的控制,最后,畅销品在为供货商提
供合理利润空间的同时,也将连锁企业带来较大的利润空间,并逐步改变现有
的连锁超市主要依赖于通道费用的赢利模式。其二,某些不具备条件的区域性
连锁企业,可通过契约的形式委托有优势第三方物流来运作,以降低自已的运
营成本。

 

另外,笔者认为,如果我们重视品牌的建设,包括开发自己的PB商品,利
用连锁品牌的威力,也是可大幅降低成本增加盈利的。例如某些地方在引进
外资品牌沃尔玛时,以每平方米0.5至一元钱租金,甚至给予十年免租的待
遇。而租金作为连锁企业传统的三大运营成本之一,如果可大幅降低,无疑
也必将增强我们盈利能力向其它盈利模式转换。

 

几乎集聚了世界上最先进的外资连锁企业的国内市埸,现外资大鳄们正在国内
三、四线城市抢滩布点,他们随之而来将是逐步加快对供应链的整合等,这无
疑我们本土的连锁企业将面临着巨大的挑战!因此,国内超市要想与外资超市
相抗衡并持续发展,应积极扩张、转换赢利模式等,笔者相信,未来10年,咱
们本土连锁企业将不再只是简单复制外资已经成功的运营模式,在我们本土同
样也将催生出更多扎根于国内的“世界冠军”,中国的连锁企业必将迎来新纪
元!
 
        本文已刊登于《信息与电脑杂志》2010年09期刊

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