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巡店的艺术与态度

  巡店的艺术与态度
■文/本刊记者李妙娴  发自广州

   一个世界500强公司的CEO攀上货柜查看最顶层贮存箱中的蔬果是否新鲜,不明真相的人肯定会心中疑惑。但这是沃尔玛高层巡店常见的一幕,员工早已习以为常。
   巡店是零售业务最基本的管理手段,零售商认为他们的办公室就在卖场,除了桌面上的数据、报告,很多问题都得到现场才能发现、解决。沃尔玛人把这种管理称作CBWA(Coaching by walking around,现场指导管理)。早在50年前,沃尔玛创始人山姆·沃尔顿特别喜欢做的事就是开着自己的小飞机去各个地方巡店,或寻觅新的项目。
   高速发展的大润发强调高层管理者365天亲力亲为巡店。单店之王伊藤洋华堂(在中国的单店年销售额为5.76亿元,沃尔玛和家乐福单店销售额分别为1.47亿元和2.08亿元),其掌门人三枝富博十几年来坚持每天巡店。沃尔玛中国区总裁高福澜,自2012年3月上任以来,已经走过中国175个城市的350多家商场,他因此获得“零售圈最爱巡店CEO”的称号。
   正如西方谚语所说:魔鬼都藏在细节里。零售商太明白细节管理的重要了。品牌不管做得多高多远,消费者仍然是通过产品和终端体验感受品牌魅力,而好的体验来自各个细微的环节。那么多的商店,消费者凭什么只去你那家?必定是你对产品、服务、管理、陈列设计等环节的用心打动了他。显然,没有什么比巡店、比观察顾客购买更能抓住细节,而且和各级管理者、员工交流,搜集一手信息,比任何调查要靠谱。
   曾任沃尔玛商店常务副总经理的刘耕,是沃尔玛在中国最早一批接受巡店培训的员工之一。回想起巡店,他有点激动地说:“当初高管言传身教,经常带领我们巡店,我们渐渐发现有效的巡店是区别于竞争对手的法宝,你会发现在办公室找不到的问题。”
   “巡店是零售人的必修课和管理精髓所在。”他在微博转发沃尔玛关于高福澜巡店的消息时话锋一转,“可惜如今精通巡店的人日趋甚少,值得深思。”
   刘耕惋惜地说:“不是每个人都会巡店,走一圈发现了问题,但解决不了,结果还是一样。”有多年品牌管理经验的王琛认为,70%的督导在巡店现场只能发现问题,然后指指点点;20%的督导能对问题进行有效分析,例如客单价为何下滑、库存为何偏大;10%的督导能解决问题,例如辅导导购提高客单价,帮助消化无效库存。

   如何巡店
   原沃尔玛中国高级营运总监张韧,有十多年的零售管理经验,他每次巡店必带着三个目的——了解卖场、接触顾客和接触员工,然后在现场一排一排货架间走,从大看到小,员工排班、SKU到每件商品的毛利润,都在他巡店的范围之内。
   对于巡店,商场一般有自己的“军规”。张韧说,第一是stocking,要有货,第二是price,很清楚地让顾客看到价格,一目了然;第三是value,让顾客看到价值,引起冲动消费;第四是take the money,收银要快速,顾客拿完货品后可以立刻离开;第五是后仓货品整理,检查仓库是否整齐,对应电脑系统扫描每一个产品,检查库存和实际是否相符。
其实,基本的巡店过程就是做商品管理和营销检查,看商品的损耗率、新鲜度、周转率、缺货率、展示美观度、组合等等,在现场及时管理。在这里,高层还能言传身教,把自己积累多年的经验传授给员工,教他们如何管理仓库、如何陈列商品、如何让商品关联销售,这还是一个很好的培训和企业文化传播过程。
   经验老到的高层自然会很容易就找到那些有问题的细节,看出管理层是否有意应付,做表面功夫。正如刘耕所言,解决问题比发现问题更难,甚至当涉及机构、体制,需要高层在其中周旋、调整,最后还得有检测解决效果的议程。
   零售业是低毛利生意,很多时候零售企业需要依靠规模效应来发展,标准化流程可以将规模效应的影响发挥到极致。因此,一般零售企业都制定一套巡店制度,保持一个固定的标准,让下面的门店和部门有计划、有系统地执行每件事情,从店员到管理层到高层,都依照这套制度巡店,管理每一个细节。如先是门店部门每天2-3次巡店,再而是部门经理、楼层副总、店长、区域总经理、大区总经理、全国副总裁、总裁,他们各自在每年、每季度,甚至每周都有各自的巡店安排。
   “没有好的巡店制度,作为零售商是很有问题的,尤其是管理层巡店,有时他们的巡店结果会很差。零售就是通过走楼面管理,所有管理都在现场,而没有巡店制度的零售商,我不认为他们会做好。”张韧说。
   法国雷恩高商战略与市场营销系助理教授熊杰告诉《新营销》记者,中国后来各个零售商实施大区制后,区长巡店逐渐替代了更高层的CEO巡店,而在外资零售商中,市场专员是巡店的主体,区长巡店都不多了。而高层下门店,甚至是区长级别经理巡店,最担心的莫过于门店过分聪明的反应。熊杰说,有时是因为门店想投其所好,把一些问题掩盖起来,也有的是因为各个店面对于总部的一些命令在执行上有一定的偏差(不是对着干,而是要因地制宜),所以在高层巡店的时候,他们都精心准备一番。TESCO就为此摔过一跤,TESCO收购HYMALL进入中国,当时有很多抵触情绪,这在并购中很正常,但不正常的是,当TESCO高层巡店时,HYMALL的员工和经理主动隐瞒一切不和谐。这就导致TESCO高层对于HYMALL并购后的整合产生了一定的误差。连锁反应下来后,导致原来收购的店面没有整合好,而后期新开的店以原来的为参照物,造成更大的偏差。

   零售的功利与反思
   一个微妙的变化有可能导致企业的成或败,差之毫厘,谬以千里,这就是经济学说的蝴蝶效应( The Butterfly Effect),巡店的真谛也在于此。“对于细节管理,正如你没有点破的那一层纸,国内外零售商在基本层面就有很大的区别,服务意识就是其中之一。”熊杰说。美国区域性零售商HARRIS&TEETER,通过对区域的专注和细节的提升,成功地阻止了大型零售商如沃尔玛和TARGET的扩张。爱尔兰的Supperquinn用细节击败了TESCO和Safeway占领市场,它为顾客提供剪刀,剪掉他们不想要的胡萝卜叶子、花菜叶子。
   伟大的零售企业的基因都跟创始人的追求一致,以他的传奇故事鼓励、鞭策一代又一代接班人,而且他的理念会灌输到企业的制度、管理、选拔人才、服务顾客上,这不只是空头口号,而是传递一种零售服务精神。例如老山姆摆货品上架,用尺子一个一个地量,乐此不疲。
   “Retail is detail”,零售就是细节。这是美国的一句商业谚语,也被全球零售商所认同。但这句话,尤其是在企业快速扩张的环境中,需要做一个补充。正如熊杰所说,零售不仅仅是细节可以决定的,细节是结果,应该是由态度决定的,一家零售商把顾客当做什么人,取决于他的态度,他的态度会决定后来的细节。
   “现在中国企业对零售都不够谦卑,急功近利,是资源进攻性的企业。”零售连锁咨询专家余杰奇认为,企业对高层、员工传递的零售服务精神,要分清楚是手段还是信仰,是手段的话,随着时间的变化会跟着改变,而是信仰的话,就会以顾客的态度、感受为宗旨,对他们是一种敬仰的态度,由此建成代代相传的文化体系。而中国零售企业,恰恰缺乏这种企业文化基因。“中国机会太多,企业家没有静下心来,只是想着拼命开店,没有信仰。欧美企业一开始是坚持了自己的信仰才做成了规模,并一直维持,但中国人都以为那是成功企业家才做的闲事。”在余杰奇看来,其背后是整个商业逻辑的颠倒,值得零售商反思。

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