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雀巢本土化并购

  2011年12月7日,徐福记国际集团在新加坡交易所发布公告称,中国商务部批准了雀巢以17亿美元收购其60%股权的交易。尘埃落定。就此,雀巢将超过玛氏成为国内糖果和巧克力行业的第一。

  回顾2011年,关于雀巢的新闻,除了并购还是并购。在收购徐福记之前不久,雀巢将国内最大的蛋白饮料生产商银鹭的60%股权买下。

  时间再往前回溯,雀巢进入内地市场后,并购不断。1998年,雀巢收购太太乐80%的股权。2001年,雀巢与鸡精生产厂家四川豪吉食品有限公司组建合营公司,加上自己的美极品牌,雀巢几乎独占了中国鸡精市场。1999年,雀巢收购广州冷冻食品公司97%的股权,将其旗下享誉中国岭南地区的雪糕冰淇淋品牌广州五羊收入囊中。2010年,雀巢收购了中国瓶装水十强企业之一、云南矿泉水第一品牌云南大山70%股权。可以看出,雀巢在国内市场的发展,购并成为重要的手段。

  而雀巢的并购仅仅是国内食品饮料行业并购浪潮的一朵浪花。就在2011年年底,内蒙古小肥羊93.2%的股权被美国百胜集团收购,国内第五大酱油巨头味事达的东家福达被亨氏收购,一年之内已披露的跨境并购案就多达11起。

  并购确实是一条发展的捷径,1+1〉2,这种认知让众多企业前赴后继。然而,也应该看到,很多企业并没有通过并购实现自己的梦想。因此,关于并购,就有了著名的“七七定律”:70%的并购未能实现当初设定和期望的战略目标,其中70%是由于文化整合不成功导致并购失败。

  在中国企业走出国门的尝试中,无论是TCL与阿尔卡特、联想与IBM,还是吉利与沃尔沃,都难言成功。痛苦而艰巨的文化整合始终是一个难题。据麦肯锡2010年的研究结论,为了减少风险,越来越多的亚洲企业在并购后不急于进行整合,而是采取了短期回避的方式,希望缓解跨国并购带来的尖锐的文化冲突。

  但是,也有像雀巢这样的“并购狂人”,虽然遇到了并购之后产生的文化肌体排斥效应,却妥善地予以解决。不仅仅在中国,在世界范围内,在上百年漫长的发展历史中,雀巢并购的成功率是非常高的。

  资料显示,从1985年到2000年,雀巢投入260亿美元兼并其他企业。通过积极的投资扩张及并购,雀巢得以确立其在全球食品行业的领先地位,触角延伸到饮料、调味品、咖啡、食品、宠物食品、巧克力、药品等领域。

  据悉,雀巢并购遵从几个原则。首先,雀巢不进行敌意收购,在双方自愿的原则下进行。其次,雀巢将自己的竞争优势与被并购方的优势进行融合。最后,不盲目并购,在产品相关多元化的框架内进行。

  雀巢中国区公司事务部主任何彤表示,徐福记和银鹭是享有声誉的公司,以产品品质、管理和对消费者的洞察而闻名,其品牌深受消费者欢迎。未来,在与徐福记和银鹭合作后,雀巢将利用自己的优势使徐福记和银鹭做大、做强,满足消费需求。

  何彤认为,徐福记和银鹭与雀巢在产品品质、消费者服务、业务可持续性和社会责任方面拥有相似的价值观和文化。而且,徐福记和银鹭产品对雀巢在中国现有的产品系列是一个很好的补充,与雀巢的全球策略相契合,进一步强化了雀巢致力于成为世界领先的营养、健康和幸福生活公司的核心战略。比如,银鹭原本就是雀巢即饮咖啡在中国的受委托加工方,双方早已建立了互信互利的合作关系。而徐福记的产品非常适合中国消费者的口味、需求和习惯,深受中国消费者喜爱。与徐福记合作,雀巢能够依托徐福记的两个研发中心,以及强大的创新能力,不断推出更营养、更健康的产品。

  事实上,注重共同的价值观和商业基因,取长补短,共同发展,这在雀巢当年对太太乐的并购中充分体现了出来。如今,太太乐已经成为中国鸡精第一品牌。

  当时,由于受到资金、技术、研发能力等方面的限制,虽说市场前景看好,太太乐却面临着一系列挑战。而对于调味品这一极具中国特色的食品领域,雀巢迫切希望与中国调味品企业合作,加深对中国调味品市场和中国消费者的了解,开拓市场。于是,太太乐与雀巢一拍即合,取长补短,共谋发展。

  何彤介绍说,雀巢一直奉行“创造共享价值”的价值观,坚持“永远不因短期利益而牺牲长远计划”的核心理念,尊重其他文化及其传统的价值观,深知食品与不同地域饮食和社会习惯的特殊关系。因此,雀巢要尽可能融入不同地域的文化和传统,与雀巢认同的价值观融为一体。

  “君子和而不同。”在雀巢看来,中国本土化合作,就是对中国文化始终充分尊重,以开放的心态和诚意,努力融合—不仅仅是选择本地的合作伙伴、原材料,生产本地化和员工本地化,更重要的是心态本地化和文化本地化。

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