实体百货数字化转型

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上品折扣第一任CIO,主导了线上线下一体化系统开发,现专注于百货业数字化转型,新型零售技术系统,为百货零售企业提供技术服务及咨询  www.e-sku.net  qq41598835

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绝大多数实体百货在全渠道项目均未能实现基本的商品数字化管理(单品管理)。
与其把新零售当作一种模式,不如将其看作一种指导零售行业创新的理念。
所有的零售,都离不开“人货场”三大要素。
要找到实体百货不断衰落的真正原因,还要从分析互联网的本质入手。
好久不写博客了,一来主要是感觉理论说的多了,自己都惭愧,还不如多花点时间在实践探索上;二来发现网上的评论家越来越多,都拿互联网思维说事,越来越不靠谱,担心别人把我也当成“砖家”。但是最近对O2O的概念炒得太过头了,周围很多朋友都找我交流,有零售..
电子商务的迅猛发展,不仅以前所未有的速度改变着消费者的购物习惯。而且也为零售行业带来了新的发展契机。根据中国互联网络信息中心2013年4月发布的报告,2012年网络零售市场交易总额占社会消费品零售总额的6.1%,其中服装鞋帽位居品类之首。在北京等经济发达地区,线上零售总额占比已经突破10%。单从这一组数字来看,对于服装鞋帽为主力经营品类的百货公司,电子商务理应是一个难得的发展机遇,无论是从行业资源还是整体市场份额,线下那些知名的百货企业,都具有无可比拟的优势。但是事实上,这些企业却一个个在电商面前止步不前,他们..
O2O有两种层次,一种是比较简单,在网上做做广告,或者下载点优惠券然后去实体店消费。另一种比较复杂,是指企业针对其主营业务,整合网上网下的流程,最终向顾客提供一种可无缝对接的,可无障碍转换的一致化性的服务或产品。 前者其实等同于网络广告,不过市场营销手段的多样化而已。严格来说,算不上什么创新,更谈不上什么模式,所以不是本文讨论的重点。本文想和读者探讨的是后者。 记得最早使用O2O这个词汇的是那些团购网站,因为他们都有一个供同特点,就是消费者最终都必须亲临实体经营场所,才能得到商家的服务。因为团购网站最常见的产品,大多数是餐饮、美发美容、电影游艺等类型的产品。这些产品无法直接通过
这个问题看似很无聊,但对准备进军电子商务的实体百货来说很重要。前者,是利用网络手段来实现加强或延伸自己的主营业务:而后者,则是一种风险投资的资本游戏。我接触的很多百货企业客户,都在这个问题上出现了“跨界思维”——战略层面是明确以前者为目的,战术层面却完全按照后者来操盘。本来是想利用互联网让自己店里的商品销售更快,没想到一年下来,新建的仓库里又新增加了一大批库存。对外只好解释为“提高自采比例,增加毛利空间”,其实做零售的都明白吃了哑巴亏。最可气的还是花大价钱招聘来的电商负责人还总是抱怨:公司投入不够,没有魄力。相信很多百货的老大都面临着小沈阳式的委屈:“一个菜没点,还得搭一个。” 其实问题就出在
对于实体百货来说,如何阻击电子商务公司的进攻,防止已有的市场份额不被侵占,要好好学习学习论持久战才对。 虽然从表面上看,京东、凡客等电商大佬们,才大气粗,发展迅猛,大有当年希特勒长驱直入,横扫欧洲的气势。可是冷静分析,就不能发现,看似在互联网领域实力悬殊弱小的实体百货,其实有很大的机会能克敌制胜,至少能在电商的自杀式攻击前,保卫自己的市场份额。 从战略上,要做好长期竞争的准备。电子商务公司的杀手锏就是价格战,但是这又恰恰是它们的死穴。就如现代战争打的是后勤一样,商业竞争也拼的是后勤。电商公司的后勤补给是资本市场,而实体百货的后勤补给是自身的盈利能力。但电商公司的后勤补给线显然很不牢靠,VC们的
互联网营销正被越来越多的传统企业所重视,成为实体企业的另一个重要的营销渠道。对于那些已经在线下,成功地建立了实体的销售渠道和网络的企业来说,如何开辟线上渠道,并使之与线下渠道进行有效的整合,是一个棘手的难题。至今为止,在零售行业,特别是时尚百货业,成功地解决这个问题的企业很少。这正是中国大部分实体零售商,在电子商务领域,止步不前的最根本原因。 有不少国内知名的零售企业,很早就注意到这个新型的渠道,也投入了大量的人力物力建立了专门的线上销售部门,但绝大多数都没有获得满意的效果,有些甚至在互联网已经全面普及的今天,裁撤了线上销售部门。 一方面是手中掌握着最多最好的商品资源,另一方面是线上的惨淡业绩
移动电子商务,一直是近年来比较热门的话题,媒体,投资商都给与很高的关注。特别是随着智能手机的普及和3G网络的开通,“移动电子商务”几乎变成所有电子商务相关的论坛、展会的必不可少的一个主题。前不久,我应邀参加一个很有影响的电子商务论坛,其中一个重要的话题,就是请嘉宾讨论“移动电子商务”与“传统电子商务”的区别。 这种现象在互联网和电子商务这个圈里很常见,就是大家谈论一个事情的时候,往往总是先按照不同的概念赋予其分类标签,例如: B2C、B2B、SNS、云计算、物联网等等,如果有一个网站或公司没有流行的标签来匹配,就被认为商业模式不清晰,不仅很没面子,投资商也会避而远之。 但是有些概念,在大量被专
连锁化经营是最近百货行业的一个明显的发展趋势,特别是像万千、新世界等后面有地产大佬做靠山的百货企业,现在都在积极的进军二、三线市场,谋划全国范围的布局。然而由于对联营招商方式的依赖,这些所谓的连锁百货,都没能真正依靠连锁的力量实现强大的市场竞争力,由于现有品牌商渠道已经成熟,导致这些连锁百货各地的分店实际上处于独立经营的状态,比起超市的连锁经营,根本不在一个档次上。可以说是连而不锁,有规模效应,但无规模效益。 有人说,只有自营,才是摆脱这一困境的出路。但是为什么百货自营谈了这么多年了,自营比例的仍然没有突破呢?我认为,最深层的原因是我们的百货企业已经养成了粗放经营的思维习惯,而这种
如果有人要研究分析手机用户的日常消费特点,我估计没人会觉得有意义。因为现在人人都有手机,换句话说,手机用户已经不再是一个特殊群体。那么在中国网民数量已经达到5亿的情况下,网民还是一个特殊群体吗?因此,每当有实体百货的电商负责人和我讨论,如何满足实体店客群和网站客群的不同需求的时候,我都会告诉他,这是个不需要考虑的问题。事实上,目前城市居民的消费群体,已经和网民高度重合,如果在规划电子商务时,还刻意去区分网络消费者和实体消费者的区别,只会把电商的发展引入误区。 有人说,网络消费者普遍只接受低价产品,缺乏对百货的正价商品的购买力。这其实是典型的因果倒置思维,因为他们根据的只是目前的数据来判断,比如
电子商务的本质是商务,如果不承认这个理念,没有必要往下看我的文章了。依次类推,如果不认为B2C的本质是零售的人,和我也只能是话不投机半句多。 传统百货涉足电子商务不是一天两天了,为什么始终没有修成正果的呢,如果只从模式、流程等方面分析来分析去,无论如何也不能找出令人信服的原因来。最近看多了一些媒体的文章才顿悟,原来是因为传统巨头们面对互联网这个新兴市场时,突然集体失忆,丧失了零售精神。 什么是零售精神呢?不论是沃尔玛这样的巨头,还是社区的便利店,连淘宝店都算上,凡是成功者都有两个最基本特点: 一是忍耐。这个行业的优秀者都是长跑选手,哪些没有耐心的竞争者,早晚都被淘汰掉。 二是抠
单品管理是百货业突破经营模式限制的任督二脉。一旦打通这个环节,现有的很多联营管理的难题都能迎任而解,价格管控,CRM、数据挖掘等等现代的经营管理理念才有可能发货功效。但是真正要做到这个突破,必须解决两个难点,一是真正设计出适合联营专柜的信息化系统,不能简单把大卖场那套系统拿来套用,二是要正确把握好与供应商的合作关系,重新确立商场在经营中的主导地位。 前者,我已经在之前的博客中介绍过曾经亲自实践过的案例和设计思路,而今天这里想和同行们就后者进行一些讨论。 其实单品管理真正的难题主要是商品信息的录入采集,由于百货商品和快速消费品的特点大不相同,所以这个工作如果像大卖场一样,由商场的人员承担
工作快20年了,带过不少技术团队,深感中国的软件技术人员需要从基本素质上下功夫,才有可能产生优秀的团队和产品。前几年大学扩招,造就了大量的计算机专业毕业生,但是在实际工作中,他们并不是如鱼得水,反而常常遭受挫折。客观的说,除了行业和经济发展的外部环境,技术人员自身也迫切需要全面提升自身的综合素质,而不仅仅是编程、设计等专业素质,才能真正具有技术竞争力,才能真正为企业创造价值。 什么是技术人员的综合素质呢,我认为主要可以分为几个方面,分别是技术素质、沟通素质、文化素质和身体素质。 技术素质是我们每个人的专业知识和专业技能综合体现。前者是从事某个专业技术工作所必须掌握的知识,后者是运用这些知识
前几天写了一篇题目叫“百货上网,三思而后行”的博客,结果很多朋友都问我:你的公司是专为百货公司提供电子商务服务的,为什么要给他们泼冷水呢?原因是我曾遇到遇到很多客户,不了解网络销售的整体运作模式和特点,只看到网络购物比实体店节约店铺租金、24小时跨地域销售等优点,而没看到网络销售需要的投入其它成本,这样在选择电子商务的模式和技术平台时,没有一个清晰的投入产出概念,结果是骑虎难下,网站成了摆设。一些技术服务商也往往利用传统企业不了解电子商务规律的弱点,忽悠他们盲目上网,这样下去,最终的结果适得其反,传统百货只会对互联网谈虎色变,敬而远之。 首先,我先介绍一个标准的B2C网站的主要成本有哪些,然后
网络购物惊人的增长速度,终于让传统百货的老大们坐不住了。上不上网已经不需要讨论;何时上网、如何上网才是这些企业的老大们眼下最关心的问题。 虽然我自己从99年开始就在说服和影响百货商场做B2C,但欣喜之余,还是想善意提醒企业,请三思而后行。 毛主席有句话,“战略上藐视敌人,战术上重视敌人”。这句话对百货商场上网,同样非常重要。我了解到的大部分失败的案例,恰恰是反着来了:战略上高度重视,领导强调,投入大笔资金,引入精英团队,媒体高调亮相;但在战术层面,营运流程、商品组织、成本核算等方面,反而一带而过,没有深入的研究和论证,结果只能是惨淡收场。所以,我在这里想给百货老大们提个醒——在投入巨资触网前,
记得98年我在当时国内贸易部工作时,百货业就大谈单品管理的重要性。政府提倡,企业响应,轰轰烈烈干了几年,最后都不了了之。时至今日,这个话题几乎成了百货业的禁忌。不管什么时候,只要和传统百货的老大们一谈到这个话题,基本都是摇头叹息,明显感觉他们从心底里已经惧怕这个事情了。 2008年我担任上品折扣CIO的时候,迫于电子商务的需要,必须突破单品管理这个瓶颈,但当时不仅业务部门,甚至连我自己都没有成功的把握。好在上品的领导有坚定的决心,民营企业强大的执行力也为项目的实施提供了有力的保障。最终,不仅实现了全部联营专柜的款色规单品管理,而且以此为基础,电子商务获得了巨大的成功。可以说,上品折扣是国内唯一
因为一直从事研究百货业B2C的模式研究,对行业内的这方面动态比较关注。最近看到消息说广百集团投入重金,开始进军电子商务,不禁由衷地为其叫好。因为我一直觉得百货业开展网络购物,是一个必然的趋势,也是回归业务本质的自然选择。相比那些IT精英们打造的电子商务公司,这些历史悠久的老商业,多多少少也能找出点竞争优势吧。哪知道接着看下去,不由得越来越惊诧,不禁为这些“传统行业巨头”担心,怎么看怎么像是又被人忽悠了。 对于文中提到的电子商务“趋势无法估计的巨大潜在市场”,其实已经不需要讨论,这已经成为正确的废话。百货业的老总们各个消息灵通,感觉灵敏,不可能不知道网络销售的潜力。但是在接下来分析传统行业进军