商业改变生活

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为何万达在多元化受挫之后,还能安然无恙?

出品/联商专栏

撰文/汪中玉

图片/联商图库

通用电气CEO杰克·韦尔奇,是成功多元化的鼻祖。1982年首次公开提出了他著名的“数一数二”理论:

“不希望GE是一家平庸的大企业,GE要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置……通用电气公司成为拉动国民生产总值的火车头,而不是被动的其他车厢……成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标,而是实实在在的要求。”

一、多元化赛道,企业中长期发展的必由之路

企业做强做大之后,下一步就是多元化。多元化经营是许多发展至成熟期企业都要面临的问题。在传统主业务趋于饱和、企业规模效益递减、新入者增多、市场景气度下降等因素影响下,若传统业务仍有一定利润空间,且行业整体状况相似,上下游景气度相当,企业则往往倾向于跨业务多元化经营,谋求一定的协同效应。

最早提出“多元化”概念的是伊戈尔·安索夫(H.I.Ansoff)。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》,认为多元化战略的核心,是“用新的产品开发新的市场”,并且多元化的程度是由产品种类的数量决定的。企业家眼中的多元化经营,一般是指一家企业同时经营两种或两种以上的产品或服务。

二、万达多元化的背后逻辑

商业地产一直以来都是万达集团的核心主业,2005年成立万达院线,2006年转型成立文化旅游,2007年成立万达百货,2010年成立大歌星,2012年收购AMC,2014年成立宝贝王,2015年成立网科集团和金融集团。

万达每一步多元化,都是有背景和深刻逻辑。

1、万达广场快速发展,主力店内部自营。包括万达百货、大歌星、万达院线、宝贝王,都是配合万达广场早期快速开店的大型主力店业态,因为市场上这些业态的现有品牌无法满足万达速度。

2、以商业地产为核心,打造全产业链业务。围绕万达广场业务、电影业务、体育业务,万达建立上下游通吃的全产业链业务,如电影产业链包括电影公司、电影制作、电影发行、院线、影院等一条龙产业链,并于2019年万达电影重组成文化行业资产整合新标杆。

3、国家政策导向,存在巨大市场机会。2013年9月24日,无锡万达文化旅游城正式签约,这是万达集团继开出长白山国际度假区、武汉中央文化区,开工西双版纳国际度假区、哈尔滨万达城、南昌万达城、青岛东方影都,签约合肥万达城之后,在全国投资建设的第8个文化旅游项目,万达文化旅游产业的全国布局初步形成。

4、快速规模布局,实现战略领先策略。院线数量全国第一、万达广场规模全国第一、宝贝王规模全国第一、五星级酒店全国第一等等,这些构成万达核心竞争力。

三、砍掉夕阳业务,轻装前进

万达在王健林董事长领导下,深刻洞察时事政策,把握市场机会,在企业发展史上四次转型,大胆试错、小心前进,于是探索出商业地产的历史大机遇,成为行业领导者。同时又能审时度势,反思多元化的实操落地能力,如果给予一定机会和时间,仍然达不到符合财务测算的规模领先,就会择机关闭或出售业务,哪怕有时候做到了行业第一。

1、2015年-关闭大歌星

数据显示,2014上半年大歌星新开业5家店,累计开业86家店,整体收入为4.04亿元。同期,万达院线收入24.8亿元。与万达其他

兄弟品牌公司动辄上百亿、千亿规模发展相比,大歌星的盈利能力并不高。

2、2016年-关闭56家万达百货

受电商冲击,截至2015年7月,万达百货一半以上处于亏损状态。公开资料显示,万达百货2013年完成收入154.9亿元,同比增长39%,只完成调整后计划的91%。此外,万达百货净利润增亏7%,亏损不断扩大,“止损”成为当务之急。

3、出售37家百货门店

2019年2月,苏宁易购正式收购万达百货有限公司下属全部37家百货门店。这是苏宁2019全场景零售布局的重要落子。万达百货在全国的37家门店大都位于一、二线城市的CBD或市中心区域,会员数量超400万人。

4、2017年-甩卖13个文旅城、酒店

融创和富力以总计631.7亿元的价格,收购了万达旗下13个文旅城以及76家酒店,其中文旅归融创,酒店归富力。

单个万达文旅城投资总额数百亿,比如,哈尔滨万达文旅城投资即达200亿元,合肥万达文旅城投资超过240亿。粗略估计,上述13个文旅城的总投资额可能达到4000亿元,贷款数字不低于3000亿元。

文旅不是夕阳产业,为什么出售?大致做个逻辑推测:

(1)大资金投入至少3000亿,国家金融政策形势不可持续;

(2)一级土地市场操作,获利巨大;

(3)ALL IN战略,聚焦商业。

换个角度,对于万达来说是重资产包袱是负债,也许对于融创就是机会,430亿获取5.3万亩土地,81万/亩简直就是白菜价,关键融创靠自身努力基本上不太可能拿到这么多地,而且节省时间成本。

5、2017年-关停网科

(1)2012年万达集团推出电商-万汇网,给出的定位颇为清晰:要和万达线下巨大的客流结合,进行线上线下O2O模式探索。号称“腾百万”。

(2)2016年分拆网络科技集团,包含飞凡信息公司、快钱支付公司、征信公司、智能停车等。

2017关闭网科,因为没有找到盈利模式,烧钱太多。

(3)2018网科再起航,联合腾讯高灯成立炳盛科技,意图打造全球线上线下融合新消费模式。

6、卖掉境外业务

2018年将海外资产包括英国、美国、澳大利亚的五个项目出售,基本清理海外资产和负债。

7、出售宝贝王早教

天眼查显示,霍尔果斯万达教育原控股股东霍尔果斯万达儿童文化发展有限公司(万达集团全资子公司)退出股东行列,将100%股权悉数转让予博思美邦(北京)教育咨询有限公司(简称“博思美邦”)。股权转让完成后,霍尔果斯万达教育现已更名为霍尔果斯世瑞博元教育科技有限公司。

最关键有两次:甩卖文旅项目和关停网科是万达历史上具有转折意义的重大决策,前者是危难之际解决负债和现金流问题,这个涉及企业存亡之危,是救命;后者是历时三年烧掉200亿之后,深刻反思线上业务的失败,是止血后轻装前行。

四、回归主赛道,甩开跟随者

每次关停夕阳业务,可能对外界来说是一次负面的宣传,对企业内部来说却是一次实实在在的发展大提速。

1、2010-2013年,每年开业万达广场15-18个;

2、2014-2015年,每年开业万达广场25-30个;

3、2016年之后,每年开业万达广场45-50个;

4、2020年,在甩卖文旅项目之后,再次重资进入文旅行业。

多元化是企业做大做强的必由之路,但这往往也是企业走向死亡的前车之鉴。海航、乐视、中弘、三胞等,其掌舵人无一不是名震华夏,叱咤风云的大人物。然而往日荣光不再。这些集团特性都有相似之处:

(1)规模资产都在百亿以上;

(2)下属有上市公司,并参、控几十家企业;

(3)横跨多个产业板块,协同度并不高;

(4)都是久经沙场的企业家,头上的光环非常多;

(5)都有良好的融资通道,且都有违规操作。

五、小结

为何万达在多元化受挫之后,还能安然无恙,个人认为有三点:

1、围绕核心产业做强上下游产业链。比如电影产业,依托万达广场做大盘子,同时围绕院线优势做强电影产业链。

2、涉足在国内有庞大市场前景,并且没有较强竞争者的新领域。比如体育产业,通过收购,迅速成为国内体育龙头。

3、果断决策,放弃无优势产业。对于涉足领域,在设定时间内未完成目标,未能成为行业领导者,就可能被砍掉。比如关停网科、出售百货等。

*本文仅代表作者观点,不代表联商网立场

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