汪中玉

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汪中玉 旅游地产、新商业地产实践者。
 

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[转]万达集团怎样在做商业地产?

  万达的资金总控,中央集权

  1、做商业地产,解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要;

  2、对商业地产来说,需要既懂商业又懂地产再懂金融投资的综合型人才,人才选育用留是成功的关键因素之一;

  3、购物中心只租不售,把购物中心作为长期发展目标,做“大房东”;

  4、做购物中心,非常重要的是做对程序。一定要先租后建,招商在前,建设在后,要把开发商的思维颠倒一下;

  5、做好商业定位:

  A、定地址:了解当地城市规划,城市发展方向。

  B、定规模:规模要求最佳,不能求最大,要求比较效益。

  C、定主力店:更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展

  6、完全凭设计师规划购物中心风险很大,四个关键点:

  (1)人流动线,单一通道是最好的。

  (2)视觉通透

  (3)交通体系,卸货区要尽量安排在地下。

  (4)主力店的技术标准 不同业态的主力店有不同的要求,只有招商在前,与主力店进行技术对接,及时掌握业态特点;

  7、物业管理需要懂商业又懂机电又懂物管的人;

  8、做住宅开发是小学,做写字楼、酒店等是中学,做购物中心是大学,是一系列业态的集合,需要2-3年的培育期。

  什么是品牌?

  第一、消费忠诚度;

  第二、产品的差异性。房地产也可以形成品牌,也可以形成消费忠诚度。最高层次竞争就是文化竞争,它已经脱离了产品类型、品牌类型,是深入人心的一种东西。

  2、万达的产品成功不仅是商业的成功,更是投资模式的成功,既达成了城市标志性象征的目的,又解决了产品链的最优组合和良性循环,正在逐步实现从原来以营销为导向的订单地产向特有型订单地产的重大转折,从而为真正的资本之路搭建了坚实的基础,为资产之桥构筑了预期的升值空间。

  3、全球90%的REITS投向以零售或写字楼租金为主要收入来源的物业当中,而其中80%以上市投向零售物业。没有REITS的支持,就不可能有商业地产的大发展。

  4、万达的商铺格局是主力店加散户的模式。散户以出售一些以回收现金流,但主力店一般并不出售。

  此时,住宅的出售成了万达最大的现金流来源。

  万达将住宅出售获得的现金流中的部分用来支持商业物业的持有,部分现金流用来购买土地资产,以支持扩张,这种模式叫现金流滚动资产。

  万达产品发展战略

  1、万达起步

  (1)试水商业地产

  “百年企业”战略促使万达调整产业结构,由住宅为主转向住宅与商业地产“两条腿走路”。

  (2)“订单模式”

  目前万达有30多家签约的战略合作伙伴,其中12家是世界500强企业,其余都是国内的前三强。订单地产能有效规避规划和设计中的失误使产品错位造成的风险,能有效为开发商提供良好的建义,缓解商业地产开发中的资金压力。

  (3)第一代产品劣势

  但万达“订单模式”初期遭遇局限——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力,而将成本压力过大地转嫁给购买铺面的小商户,导致小商户经营压力大。而且,第一代产品是单体购物中心,造成商铺经营品种庞杂,商铺经营权分散和管理职能的滞后,严重影响商铺的后期盈利,反过来影响万达广场的整体形象。

  (4)应对

  由万达自行补贴面积引进商家,在3年内以固定租金租下各小业主商铺统一经营。

  2、失败中成长

  (1)第二代产品特征

  多盒子纯商业组合。面积达到10-15万平米,业态有百货、超市、影院。但多个盒子间没有进行多层次连接,人流动线不合理。无文化、娱乐、体育等别的业态,业态单一和局限。同质化竞争加剧和其他功能不足。

  (2)调整

  自第二代产品起,万达调整经营战略,将“只租不售”、降低主力店比率(由85%调整为70%)作为运营商业地产基本原则。同时,而对资金压力,万达通过“不卖商铺、卖住宅和写字楼;不卖内部商铺、卖上面写字楼、公寓和外围商铺;买卖大店不卖小店”缓解资金压力。

  (3)总结经验

  由于过高的获利预期未实行与实际的租金压力相互作用,导致租户不盈利。随着诸多的商业纠纷,万达曾以8.9亿元的代价全额退租并偿息。万达深刻认识到“商铺再也不要乱卖了。”逐步将商业地产思路转向第三代产品——城市综合体。商业中心内部商铺不再出售,全部留作万达的持有型物业。

  3、打造航母

  (1)第三代特征

  城市综合体由高星级酒店、高楼写字楼、酒店式公寓(或SOHO),大型综合购物中心、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。选址也从核心商圈演变成城市副中心、新区的中心、规格也从不超过10万平社扩大到50到100万平米。

  (2)设计思路

  人流动线(单一通道最好,最多一个环路);视觉通透(一眼至少能看到十点店铺,不搞花哨、不实用);交通体系(人车分流);主力店技术标准(招商在前,技术对接,先设计后建设);

  (3)规划特点

  标准化、适应化、性能化、动线化、主题化、休闲化、综合体化、城市化

  (4)业态组合

  集约建筑群打造城市地标、物业形态组合丰富、自持物业、商业业态齐全、百货/酒店的核心作用、综合体、高使用率

  (5)业态规划基本原则

  定位优先原则、功能性选择(基础)、业态的相关性、长期租金回报能力评估(前提)、空间资源的约束(课题)

  (6)商家构成

  主力店及次主力店店铺10-12家占租赁面积70%,其余30%为招商的小店铺150家左右。并根据不同区域选择不同品牌。

  (7)招商与产品设计对接

  招商周期受开发周期制约,假设项目开发周期为18个月,招商周期为6-8个月。在施工图完成前必须签完一个超市、一个餐饮的业态合同。用步行街串联商业体。百货商业在主干道交叉位置,娱乐摆在较偏位置。

  (8)重视物业管理运营

  提升租金、物业管理超好、品质超好、租金越高,长期旺场良好的物业管理是长期旺场的保证。

  万达的投融资战略

  1、国内私募

  2、银行抵押

  (1)以品牌效应取得政府和银行资源

  (2)银行资金

  (3)大力展开资产抵押贷款和租约贷款

  3、做世界500强的房东

  (1)订单模式——按客户要求设计、建造,绝不浪费。项目竣工90天起开始收取租金,降低风险。

  (2)订单模式与商业模式配合——联合开发;平均租金;先租后建;技术对接。

  (3)面积与租金——万达资金能运转的关键在于“以售养租”,以出售商业地产周边的附属开发的住宅和部分写字楼,培植商业地产的铺位。此外,万达还善于用商业地产作为杠杆向政府拿地,拿地价格比纯住宅低,成本往销售物业上摊。

  4、上市

  5、海外融资

  6、快速解决扩张中的资金平衡

  (1)销售回款对现金流的支撑

  (2)加强资金链的动作——强化“房地产开发补贴商业经营”策略(在资金压力下,在新增城市综合体项目中加大住宅比例)。调整资金头寸(在局部项目改变“只租不售”的策略)。运用信托方式融资。

  7、盈利模式

  (1)“现金流滚资产”模式——完成销售指标是万达集团的生命线,抓好销售回款;重视工程付款(保证工程进度);科学按排现金流;提高资产周转率。

  (2)产业链条上游多重资源整合打造竞争力

  (3)开发、销售、持有物业规模及构成

  (4)新增长点——成立商业管理公司(将管理费与租金分开,以控制商业管理公司管理成本);商业广场外墙广告、内部广告;成立自己的酒店管理公司。

  万达的执行力战略——18个月开业

  万达所开发的商业地产项目中,从拿地到开业有18个月时间。如果实现不了,一定要对项目总负责人进行问责。万达迄今为止近百个项目中,只有昆明一个项目没能按期交供,总经理被开除了!

  万达抢时间的经验:

  项目从拿地开始就已经做规划方案,万达的项目规划都采取产业化生产流程,项目规划就象工厂组装产品一样,很短时间内提交成熟的规划方案,减少了大量前期论证,比较和决策过程。IBM的系统化、模块化、全服务

  于政府约定开业时间,以时间计表方式与政府相关部门形成对接机制,政府为万达项目开辟绿色通道,以倒计时方式让各项报批获得快速通过。为抢工期、按时开业提供条件。

  拥有完备的产业化链条,贯穿全程土建、招商、装修等,以18个月开业倒计时推进工作,一个项目立项后各个工作环节即全方位启动,各个环节环环相扣,责任明晰。完整工作链条与工作流程是能够快速建成开业的得要保障。

  与立体协同——万达的组织结构

  万达组织结构调整

  将原来三层次结构优化为二层次结构,实现扁平化,清晰和强化了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置。

  第一阶段:在总公司下面成立了住宅管理公司和商业管理部,业务重合和管理层级太多。

  第二阶段:主攻商业地产,集团队业务部的管理模式,按商业链条来调整组织架构。

  第三阶段:将所有部门划分为项目前、中、后期三个部分,三个分管的总裁负责,另两个总裁负责管理集团整体资金运作和人力资源,五个总裁直接对王健林负责。

  万达商务部的协调部门功能

  负责招商的商务部与规划部门纳入项目前期内容,将招商前置,贯彻了订单地产的概念。商务部1/3的工作量在于集团内部协调工作,确保每一个战略合作伙伴入驻前符合需求。

  万达规划院、商务部以及商管公司构成“铁三角”,才是万达管理体系执行力的精髓。

  万达的组织结构分析

  主要影响因素:

  1、行业特点:万达做房地产行业“加法”,加在了商业地产的产业链上,实则还是一个专业的做法,没有脱离商业地产范畴,这样选择必然导致在一定时期内高度集权。

  2、发展战略:万达选择了商业地产相关多元化战略,要做中国商业地产老大并对产业链整合战略,要求其构建具有集中优势力理的管控模式。

  3、组织规模:组织规模越大,管理难度越大。万达的信息系统,决策反馈迅速、集权模式并未随组织长大而失去存在基础。

  4、缔造者风格:王健林善于把握细节,作为民营企业家,缺乏安全感等环境因素,会使选择企业管控模式倾向于集权。

  5、企业文化:军事化的企业文化让万达选择集权。

  万达的区域发展战略

  (1)练就鹰眼——思想决定高度

  万达的眼光:万达到达任何一个城市,并不只看表面现象,但要形成一个科学的选址评估体系。选址考虑因素:人口总量、生产总值、项目规模、交通现状及未来规划、政府规划定位及发展前景。

  万达对商业地产开发产品的定位思考:

  1、万达选址的“三定”,即定地址(选址成熟体系)、定规模(15万平方米为较佳规模)、定主力店(购物、交际、休闲和健身业态);

  2、万达选址的“十个方面”,即业态定位(商业物业适合做什么)、功能定位(商业复合型功能定位)、品类定位(品类组合)、客群定位与客层定位(商业项目为哪种人服务)、商圈定位(城市核心型和城市副中心商业)、模式定位(营运模式)、形象定位(高端时尚还是大众流行)、战略定位(商业项目在企业发展方向定位)、布局定位(与业态定位相结合)。

  万达的产品对地块的要求:项目位置、交通体系、辅射人口、项目规模核心指标。

  案例剖析:上海五角场万达广场选址策略

  五角场为上海东北区未来发展重点部位,定位是上海城市副中心。整体发展目标是建成上海市东北部核心商圈,形成功能配套齐全,经营错位互补,体现商业购物功能。

  (一)区域:五角场虽然档次较低,但是居民小区、高校林立,对商业需求较大;

  (二)规划:五角场项目规模与商圈定位是匹配的,能够形成规模效应,建成后形成独立的商圈;

  (三)定位和业态:以市场为导向,贴近周边市场消费水平,没有一味的去追求高端品牌;

  (四)商圈经营:形成一个整体,整体在推万达广场。把项目整体的商业经营和竞争优势体现出来。

  在客群定位方面,万达偏时尚、年轻化,另外一个是家庭消费。对消费及商圈的拉动方面,原有的商业圈是城乡接合部,选择是城市副中心。同时,五角场万达广场品牌也在不断更新换代进行调整。

  (2) 行业领先者的优势——制定规则

  项目区域分布与选址标准:沿海和东部经济发达一、二线城市核心地段,发展重点转向了中部和西部。土地获取方面仍然是与地方政府发招商形式,再通过“招拍挂”开式拿地,其楼面价格对应销售产品价格明显偏低。

  获得地方政府优惠政策是非常重要的,与此同时,万达也非常强调城市综合体对地方经济的带动作用:

  1、就业工程:每一座购物中心可以新增1万人就业;

  2、税收工程:任何一个购物中心开业每年上缴几千万的税收;

  3、提升城市商业水准:提升地方商业与国际接轨,对政府招商引资非常重要;

  4、提升城市行象:为当地城市增加新地标。

  万达在一个地方选址时,关注城市副中心的建设,万达推出第三代产品,凭借自身商业优势实施“城市副中心+城市综合体”开发展略。

  (3)万达的业务结构

  当前万达支柱产业中,高级酒店,文化产业、连锁百货均围绕核心产业商业地产配套产业,通过不断加长产业半径做加法,由“被动式成熟”最终形成了“全程运营商”定位。商业地产由商业和地产两个部分组成,万达已经走过了为了地产而商业阶段,当前万达真正核心在于商业。

  当前,万达集团在业务结构和集团产业之间互动上定位:商业地产开发作为核心产业,通过城市综合体和写字楼租售于运营来平衡现金流,带动商业项目客流量。连锁百货业作为支柱产业,通过支持商业项目开业,成为国内最大连锁商业。文化产业提高经营利润,产业链向电影业上游延伸,成为国内最大影院。五星酒店作为商业地产配套产业,通过自持物业,委托经营,构成项目业态组合重要部分。

  (4)万达的区域发展战略

  在区域选择上,万达纯商业项目选址在城市最核心商圈,城市综合体选址在城市副中心,主要集中在国内一、二线城市。

  万达的“中国新城市计划”

  以新城市主义为理论基础,万达积极参与中国城市新规划和城市再造、改造基础上产生的,一种通过集中式、综合型、规模化的城市地产投资方式,促进城市整体功能化、空间转化和地产市场发展的企业经营和投资运营。新城市地产的特点:

  规模地产:目标为大中型项目,规模化开发控制成本,提高品质,形成市场群体效应;

  新城地产:通过该造或建造新的城市住区,打造具有城市形象代表项目,优化城市区域功能,利用城市的土地资源。

  (5)万达的新城市计划是商业地产未来区域发展趋势

  城市形象工程计划:重塑城市形象为高度和标准,体现超前开发理念,融合一流建筑设计、生态环境和精细物管的大中型地产项目。

  城市土地增值计划:通过对城市旧城的改造和新城区的建设,优化城市区域功能,完善城市基础配套,实现区域土地增值;

  城市化杠杆计划:通过核心地产项目和主流地产投资,拉动城市化速度和水准,催生城市功能的完善和结构优化;

  城市人居文化再造计划:紧扣中国经济发展的脚步,全面提升人们的生活品质和城市形象。

  万达的商业经营战略

  (1)“傍大款”——与沃尔玛的蜜月之旅引发的链条效应

  万达选择零售商的标准:

  大型的连锁、超市以及百货,肯定是目前行业里面前三名;

  新型的零售行业,企业快速成长、潜力等;

  期望进入企业:更多的业态和商业模式

  购物中心里面运营有丰富经验的

  对商业面积的需求事两级分化的。

  万达与沃尔玛最初是采取捆绑式,目前更多的都是战略合作。如今,万达与大量商户资源都是战略合作,借助沃尔玛这样世界知名不品牌的影响力,万达“借船出海”,引来各地政府和各家银行纷纷急着向万达去抛橄榄枝。

  (2)与世界500强共舞——战略合作

  万达两种合作伙伴

  紧密型合作伙伴:主力店和万达签订“生死契约”,万达会为商业伙伴先设计规划经营场所;

  战略合作伙伴:项目信息发出后,战略合作伙伴下订单。

  (3)共赢——是合作伙伴不断增多的理由

  与万达同行的品牌商家正在增加

  万达每年都会召开招商大会,完成了从寻找主力店到品牌店排队等待签约的过度。

  优质的合作商家增强万达的商业竞争力

  发展项目时,保护合伙伙伴的利益,万达到任何地方,任何一个万达广场都有80%以上的租赁面积。

  洞悉合作商家的需求

  万达商业规划研究院汇集一流人才,在每一个万达广场招商开始后,就迅速为签约主力店规划每一个商铺、每一个细节。为了保证合作伙伴能赚钱,万达也会充分听取各个主力店的意见和建议,在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益。选择,万达项目中小商铺可以做到三年租金翻一倍,今后,将提高小商铺的比例到50%左右水平。

  (4)目标是做中国最大的不动产商

  万科一直做减法,万达就是一个“加”出来的商业帝国。除了规划院外,万达成立了商业管理公司,酒店管理公司等,都是万达为全产业链打造的利器。

  (5)先盖房子,后开店子——万千百货之路

  万达引以为豪的“订单模式”,通过自主百货的建立,可以增加谈判筹码,提高后续商业经营不的利润。万千百货定位于流行时间百货,依托万达集团的商业地产开发、经营实力、形成“同步进入,同步开发,快速扩张,快速升级,以规模带动效应”整体发展战略。万千百货定位是要做中国最著名的连锁百货集团,力争成为百货进零售业在国内龙头,并具务成为上市公司的条件。

  (6)自主经营之万达国际影院之路

  万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业,作为大型商业的“吸客”业态组合,万达影院不光是一个效益不错的行业,同时,万达院线结合其他地产开发和影院资源优势,向上游发展,如万达全资兴建德金石国际文化产业基地,建成后将成为世界一流的影视制作基地。

  (7)万达酒店之路

  万达正在成为全球领先的酒店投资企业,是自身持有响当当的品牌。与此同时,万达已经形成完整的酒店建造链条,能够独立完成五星级酒店设计、建造、装饰、机电等全部工程,并于一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。

  (8)万达制度文化的核心就是:中央集权管理。集权管理符合万达集团跨区域发展的需要,房地产企业成功的关键在于执行力和控制力。

  万达母子公司关系:

  平衡集团内部多方面投资及母公司与子公司关系,牢牢掌握财务命脉,才能掌握大局。

  高度财务集权:

  所有融资和分配均是通过集团财务中心完成的,全国所有公司财务人员都是集团财务部的编制,绩效评估由总部负责,实行轮岗制。

  万达成本控制:

  对现金流实行统一管理,对成本控制是万达的特色,其人员也是总公司委派的。

  万达集中招投标:

  所有超过10万设备采购,投资超过20万以上工程都必须招投标,实行总部招投标为主,当地公司辅。

  强调企业创新血统:

  对企业而言,最重要的是模式的创新,盈利模式创新,其作用远大于经营能力和经营水平的提高。万达在全国首创“订单地产”商业模式,打造商业地产垂直链条上的产业体系,都是属于商业模式上的创新。

  万达的核心竞争力

  订单地产与商业合作伙伴

  四大社会效益:

  1、一个商业广场能为社会新增近万个就业岗位;

  2、一个商业广场能为项目所在城市每年增加几千万的到超亿的税收;

  3、一站式综合购物中心,能全方位满足群从购物需求;

  4、每个万达广场均成为城市标志性建筑。

  对行业的贡献:

  1、引导行业减少盲目投资。由商业零售商决定建购物叫主的地址,避免重复投资。

  2、减少资源浪费。“订单地产”是先租后建,避免了租不出去的现象;

  3、减少金融风险。“订单地产”使得现金流有保证,容易做信托基金,走直接融资的道路,减少对银行的依赖。

  全程产业链

  城市综合体的开发能力成为万达的核心竞争优势,并且能够给城市带来就业,税收、品牌等综合效益。

  前期:万达拥有全国唯一一家商业规划院;

  中后期:项目中期的成本、销售的控制,对后期的运营管理。成立了国内首家商业管理公司,专门管理全国的购物中心。

  万达拥有着国内唯一的完整商业地产产业链。

  强大的执行力

  企业文化作为企业最核心的竞争力。其最核心的内容为:

  1、愿景“国际万达、百年企业”;

  2、企业价值观“人的价值高于物的价值;企业的价值高于个人价值;社会价值高于企业价值;

  3、企业核心理念:“共创财富,公益社会”;

  4、集权管理为其管理核心思想;

  5、军事化管理保障万达的强大执行力,18个月为一个项目开发的平均周期。

  万达的外在内在竞争力评价

  外在竞争力

  6、企业规模、品牌的聚合效应,在商业地产领域位于行业领先地位;

  7、目标投资区域市场优势及已实现程度;

  8、项目数量、产品体量、业态组合、已建成运营项目的外在观感、对政府、投资者、商家的说服力;

  9、大型城市综合体和商业项目开发经验、运作能力;

  10、国际、国内品牌商业资源体系对商业地产开发的支持程度;

  11、自主投资的商业产业的运营水平。

  资金的竞争力

  1、“现金流滚资产”商业模式和盈利模式的可行型;

  2、企业的创新能力和执行力;

  3、资源体系、产品体系不断优化在土地资源上赢得优势;

  4、具备多元化融资渠道,资金获取能力扩展空间大;

  5、企业资金链运转进入良性状态,虽然也存在压力,但资金调配间较大;

  6、企业制度化建设和经验沉淀取得实质性成效;

  7、项目前期启动资金压力小,后期资金压力小,投资回报率高。
 

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