商业时代

王永平

公告

《商业时代》传播现代营销方式、关注新锐商业理念,洞悉商机,面向现代商业企业管理者及供应商,具有着广泛的影响力。国家商业核心期刊(半月刊)。国内各地邮政订阅,国内统一刊号CN11-4105/F,邮发代号2-207。社址:北京石景山区玉泉路3号玉泉大厦606室邮编:100039 电话:010-88258009 传真:010-88258675 E-mail:times@ectime.com.cn网址:www.ectime.com.cn社长兼总编:刘建湖执行总编:王永平

文集

统计

今日访问:165

总访问量:3244852

企业止于人


  优秀的老板,是一种稀缺的“人力资源”。老板要想优秀起来,首要的关键的一条,就是开发自己的脑力资源,变平面思维为立体思维,在三度空间上为企业人力资源开发拓宽思路,寻找出路,开辟通路。
  当优秀的老板们坐到一起的时候,一定是面临着这样的难题:到哪里去找最好的员工?怎样留住一流团队?如何组建知识化新公司?一道新的难题横亘在所有经营者的面前——到处是求贤若渴的呼声,到处是人才招聘的牌匾,到处是以“猎头”、“挖人”、“培训”等为特征的“硝烟”大战。
  企业起于人,劳动力变成商品,是企业进行生产过程的关键。企业止于人。从汉字“企”的字形到字义,说的是管理企业的最高境界,是对人力资源的开发。
  
  螺丝到人:最好的员工在哪里
  
  “一个萝卜顶一个坑”这种说法和“我是一块砖,哪里需要哪里搬”的“境界”,都是一段时间以来被特别提倡和宣扬的观念。在这里,人被形象化,成了管理者手下的“萝卜”和“砖头”。即使当前提倡的“敬业爱岗”、“努力做好份内事”,还是没从根本上让人“活”起来。
  劳动者,蜂拥而来寻找着一个大家都想坐的位子。管理者,傲视“群雄”般、频繁地在这个位置上“优胜劣汰”。可是,“生产力”还是上不去!
  原来,包括管理者在内的我们,都被挤兑到了一个“点”上——从现有的劳动者水平上“矮子里拔大个儿”,而忽略了如何让“矮子”发挥优势直至成为“巨人”。
  美国的一个管理者发现新招聘的一个员工竟然用自己的试验室和原材料干私活儿,他不但没有将其“打发”掉,反而又提供了更好的条件为其所用。后者深受感动,将其发明“卖”给了这个老板,这是巧用“特点”。
  墨西哥轮船运输的方糖因海风侵蚀而融化,损失惨重。老板发动员工思考。一个烧锅炉的小伙子,受船窗的启发在方糖盒子上扎了几个眼而解决了问题,这是发动全体员工解决“难点”。
  一个日本青年在家养病,看电视看多了非常烦,灵机一动:电视台拿破节目“玩我,我为什么不能玩玩电视?”于是,他发明了电子游戏,这是物极必反形成“卖点”。
  “谁是最好的员工?这样的“好员工”哪里去找?而领导这些“好员工”的“好领导”又在哪里呢?
  螺丝,是死的。拧螺丝的人,也是“死”的。在20世纪作为劳动者的人,这个被称为“生产力中最活跃的要素”,在“泰罗制”即机械管理模式下,被当作机器的零配件,其一切活动都按照严格的规则与程序进行,不许有自己的目标与意志。这种情况,一直延续到二战结束。
  沃尔玛的创始人山姆,向他的继任和所有管理者们强调,那些在第一线手把手为顾客挑拣物品、心贴心为顾客着想的售货员,他们的价值就是沃尔玛的价值。因此,他们才是最可尊敬、最应该给予支持和肯定的人。普通员工,是沃尔玛最宝贵的财富。
  麦肯锡的专家指出,中国的零售企业往往更重视商品而不是员工,而员工才是企业发展之源。事实正是如此。我们的经营者们也重视调动员工的积极性,也对员工进行培训,也强调以人为本。但是,他们还是把更多的精力、物力和财力放在商品、商品结构、商品库存和商品周转等问题上。这仍然是典型的“见物不见人”。
  “先造人,后造物,”松下幸之助的这个观念里有一个特别的地方,是他在强调了一种顺序的同时,更说明了一个道理——尊重人,特别是普通工人,才能获得一流的人力资源。
  
  人到人脑:哪里有你需要的人才
  
  在海尔,有一句这样的口号:“你能翻多大跟头,企业就给你多大舞台”,他们为普通员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”,用员工的名字来为他们的产品和技术命名。
  是眼睛向内,注重挖掘现有员工的主动性、积极性和创造性?还是眼睛向外,在左顾右盼中筛选、甄别、开发所需要的“人才”?这是每个经营者必须面对的根本性问题。
  是把目光投向人,还是把精力放在对于人脑的开发上?这更是一个关系重大的问题。后工业化社会已经到来,面对新的经济发展模式、新的社会运作方式和新技术革命的挑战,管理必须要从根本上改变其职能、性质和方式。
  如今的企业竞争,已经将“人脑”是否被“激活”作为筹码。美国惠普公司允许设计师每天可以利用三分之一的时间,利用公司资源来干“私活”,而最后的最大获大利者还是该公司;日本的丰田公司,要求它的调漆研究所每年要调出100种新漆型,研究人员被“逼”无奈,终于发明了电脑调漆。
  而在我们这里,情形恰恰相反,每个人都被看管着,实行 “盯人防守”,所有人都被束缚着不能越雷池一步。别说要“激活人脑”,有多少人在为企业的发展、为产品的销售、为顾客的满意而“动脑”呢?可想而知。
  创新,是知识与技能互动的结果,是人力资源优化组合的有力证明,创新者们不局限在“点”上,而要拓展到“面”上来“整合资源”,创新的成功率就高了。
  在知识经济时代,人力资源管理及其创新具有了更深刻的含义——管理不仅是计划、指挥与监督,而主要是协调人与人、人与物、机构与机构的关系,发现和重组各种资源,激发各方面的积极性和主观能动性,为全面实现整体目标而协同努力。
  拥有员工,拥有员工的头脑,还是拥有全面创新型员工头脑?这些问题的答案其实一点都不复杂,但在复杂的招聘程序、繁杂的用人机制和近乎于苛刻的“卡人”环节的中,最重要的东西被可怕的忽略了。
  
   人脑到群脑:怎样拥有最优秀的团队
  
  美国电话电报公司是一家著名的跨国公司,它成功的主要原因就在于人才。该公司拥有世界一流的贝尔实验室,有5万名科学家,其中4000多名博士,并有1名获诺贝尔奖。这些杰出的人才为公司创造出一个又一个杰出的产品,如:商用通信卫星、光纤通信卫星、光纤传输系统、商用移动通信系统等。如此雄厚的人才力量,使该公司在市场上长期占据有利地位,产品不断催陈出新,把竞争对手远远甩在后面。
  法国人创造了“团体精神”这个词,但真正落实做到的,还是日本人。这个令日本在二次大战后短短数十年即成为一流经济强国的日本企业员工团体精神,源于日本传统家庭制度的理念。
  日本的家族成员不一定具有血缘关系;凡是进入某一“家”共同生活者,即被认为是这一“家”的完整成员。
  著名的理财专家邱永汉曾经提出,日本企业所有经营者传统上,很自然地将属下之员工认同为他们企业的“家庭成员”,而员工对于企业也具备了完整的认同感。因为这样,“日本企业”就成为一个大家庭,其成员之间的关系有如血缘亲属一样接近,一样亲密。
  以本田汽车为例:它90%左右的员工都同居一地,不分职别,膳宿在同一客厅环境内,过着共同的生活形式。好多员工不仅是同事,而且是近邻,因而不知不觉之间产生了一种连带感、亲切感。这不仅减低劳资之间不必要的摩擦,也增进员工和劳资间的团结精神。有人曾经这样形容日本人的团体精神:“同事间的和谐情谊是难以形容的,大家把公司看得比家庭更重要,而且同事互帮互爱之情,几乎至死不渝。”
  怎样获得最优秀的团队?一条红线——建立在沟通与激励基础上的“群脑风暴”。
  如今,包括工资改革、奖金制度、股份公司、配股、福利待遇、提升和晋级等激励机制在业绩良好的公司里,已经不是一种口号和提法,也不是一种似是而非的概念,而是一整套系统管理体制。这种体制的两极,一极是员工业绩评估系统,另一极是包括物质和精神在内的激励机制。
  在摩托罗拉,实行一种内部执行工作轮换制度,员工可以通过人事部门的内部招聘信息,根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作,从而得到多方面的锻炼;在索尼,沟通与激励成为一种鲜明的企业文化。盛田昭夫给经营管理下过这样的定义:衡量一位管理人员的工作成果,要看他或她能把一大批人组织到什么程度,以及能否有效地使每个人做出最好的成绩,并使他们融为一体,协调工作。索尼公司强调共同负责和协调精神,激发每个职工发挥其作用,激发他们参与管理的热情。现在索尼公司每个职工每年平均提出8条建议,多数建议关系到使他们自己的工作更省力一些或者更可靠一些,或者使工序的效率更高一些。这些建议都是中肯而有益的,因为没有谁对一项工作比做这项工作的人讲得更清楚。
  由此我想起一个词,叫做“核反应堆”。将原子裂变,就能产生核聚变,其威力无比,靠的是原子本身所具有的“反应力”。

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

联商专栏原创文章由作者授权发表,转载须经作者同意,并同时注明来源:联商专栏+刘志明。

上一篇:创新支点