商业时代

王永平

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打铁还得自身硬


  先是对外开放,后是外向型经济,再是走出去,最后是国际化。本土企业从躁动到盲从,至今也没有处理好“内与外”这个哲学范畴的原因是——内功不深厚。
  对外开放,是国家的政策,或者说是个大前提;外向型经济,强调的是一种导向,充其量是个概念;而所谓的“走出去”的第一个问题是,能回来不?第二个问题是,走向那儿?最后说到国际化,这里最要命的,是国际“化”了我们,还是我们“化”了国际?在这些问题上的似是而非,恰恰反映出来了一个核心问题——因为内功不足,我们在发外功的时候,对不准目标,找不到北。
  外因是变化的条件,内因是变化的根据。哲学上的这条定义,几乎人人耳熟能详,而只有将其心领神会的人,才是举大事者。
  
  由内向外:企业发展是逻辑
  
  企业,是自主经营,自负盈亏,自我发展和自我约束的独立经济实体。关于“企业”的这个定义里,4个“自”,与后面独立的“独”、实体的“实”一起,构成一个特别清晰的概念——自强不息,脚踏实地,独立自主。
  看一看已经成功的百年企业,哪一个不是在励精图治中充实了内涵的,哪一个不是在变法图强中强化了内线的?
  内涵,仍然是一个向里的概念。米老鼠和唐老鸭还有多少内涵可以开发成黄金,这是个未知。而已知的是,如果人类对于动物的喜爱不停止,米老鼠和唐老鸭的前途就无极限。
  内线,也是一个聚合的理念。从奔腾1到奔腾4再到奔腾X,随着产品线延伸而来的,是核心竞争力的形成与提升。
  先是商品输出,再是资本输出,发达国家用了400多年干成了一件事,那就是成就了一些著名的跨国公司。而在“跨国”之前,是他们在国内练就了真功。
  商品——货币——商品,这个逻辑是不容打破的。对一种销路已经很好的、经受了市场检验的、成为著名品牌的商品进行改良,改良后已经本土化的商品赚来滚滚利润,回过头来再将那商品进行更深层次的研究与开发,不是那些跨国公司成功的唯一秘诀吗?由商品开始再到商品结束,是一种水到渠成的设计,是一种水滴石穿的努力,是一种水落石出的发展。由一种商品开始再到一种商品结束,矢志不渝,专心致志,玉汝于成——麦当劳、可口可乐、奔驰汽车、迪士尼、好莱坞、NBA……
  正确地处理好内涵与外延的关系,将企业的发展纳入合乎逻辑,即合乎辩证法的发展之上,那种发展才能上轨道。而企业成长的全部依据,其实就是眼睛向内和苦练内功基础上的外线拓展。什么是眼睛向内?就是聚精会神想自己的问题,就是入木三分地找自己的差距,就是无休无止地提高自己的品位。
  为什么练内功很“苦”?因为要耐得寂寞,因为要舍得诱惑,这两样对人的考验犹为重要的是,没有六根清静的修炼,哪有一心向善的图腾?
  
  由外向内:企业家成长有规律
  
  顾雏军,从海外弄来一笔资金,然后开始鲸吞内地国有企业,在“国退民进”的资本盛宴中,最后身败名裂。这个人的“软肋”是——他没有运作企业的经验。
  沃尔玛,从世界来到中国。无论它怎样进行本土化设计,因为它生于美国的基因作用,它便永远也不可能真正占领中国市场。正像军事征服无法令殖民地顺从一样,经济侵略和市场的国际化扩张,即使在那上面做多大的多足的文章,民族心理、传统文化,是任谁都无法逾越的鸿沟。
  任何一个人特别是企业家的成长,如果不能站得高,看得远,如果不能睁开眼睛看世界,那就是闭塞眼睛捉麻雀和瞎子摸鱼。企业的发展遵循由内向外的逻辑,企业家的成长则要探索由外向内的规律——功夫在诗外。
  在商言商,责无旁贷,心无旁骛,此乃经商之要义。MBA将“战略制订者”、“战术执行者”和“企业守护神”作为对企业经理人的要求。表现在实际生活中,商人们诚惶诚恐,枕戈待旦,如同过了河的卒子,不敢越雷池一步。
  是不是这样去做,买卖就一定会好起来呢?其实不然。而冲破束缚,打破壁垒,在商界以外获得意外收获的,则大有人在。日本人通口俊夫开了三家小药店,但是很不景气。因为有个爱看“闲书”的习惯,便翻开一部“德国进攻苏联”的书来看。读着读着,他发现正像德国人在辽阔的苏联作战只能占领大城市和铁路枢纽一样,自己的三家药店也是直线排列的三个点,各自孤立,分散分隔,形不成鼎足之势,所以生意日见萧条。
  于是,他买来当地的地图,仔细查看了自己药店的位置和居民分布,立刻有了主意:“如果把三家药店呈三角型设置,那么中间部分居住的人就都到我的店里来买药了”。
  由于药店呈三角形,距离都不远,可以一起进货。一家缺货,打个电话就可以得到另外两家的支援,互为犄角的每一家小店都是一家无所不备的大店。同时,顾客只要一出门,一抬头就看到他的店,使顾客处在三面包围之中,又在六面的延伸之外,大有八面来风之势,销售通路十分流畅,这种立体的广告攻势和“地毯式”通货方式使通口俊夫的药店活了、火了!
  根据几何学原理,通口俊夫又以每两家药店为三角形的一个边,再开设两家新店。只要手里有点儿钱,他就买下或租下一块店面,不怕破旧,不怕窄小,只要符合“三角经营法”就行。如此这般下去,小三角变成了大三角,最后成了“金三角”。“通口药品连锁公司”,后来发展为具有1300多家分店、年销售额占日本药品销售总额16%的日本第二大药品零售企业集团。
  做商人的要义,是“商者无界”。有无相生,会带给人们意外的惊喜。成功的人只有“跳出五行之外”,才能成“佛”。一往无前,锲而不舍,商人需要这样的韧劲。但是,退避三舍,审时度势,也不失为上策。经商办企业,当然需要“内功”深厚。但在高度信息化的今天,在各学科、各门类纵横交叉的情况下,触类旁通,借鸡下蛋,也不失为好办法。所谓“外师造化,中得心源”,讲的就是这样一个道理。
  
  由内向内:企业止于人,人在乎心
  
  “外师造化,中得心源”,这句古训的最大意义,在于它说明了“心源”的来源。在新经济条件下做企业,在中国做企业家,都靠毅力。麦当劳老板克劳克有首诗:“世界没有任何事,可以取代坚毅不拔。才华不行,世界上没有比怀才不遇,更为稀松平常事;天才也不行,有志未伸的天才者故事,几乎已是老生常谈;教育也不行,受过高等教育的失败者,有如过江之鲫,到处都是。只有坚毅和决心,才是无所不能的”。
  老板的内在气质,是企业文化的中枢。企业品牌的确立,来自于企业文化的升华。而文化的精髓,是“人化”。发明家出身的盛田昭夫创办了索尼,索尼的核心竞争力便总是没有离开过科技创新。张瑞敏在创业之初砸毁了80多台不合格电冰箱,直到现在,质量意识在海尔根深蒂固。
  做企业,如同做人。企业的“企”字,从字型上看就是“人”与“止”,企业起于人,止于人。说的是首先要拥有好的员工,其次要拥有好的顾客。
  企业成长的第一象限,是所谓的“滚雪球”效应。之所以有效应和能够产生效应,是因为“滚动”也是进步。企业成长的第二象限,是人们通常称羡的“爆发”式增长。之所以被羡慕被拥戴甚至被神话,是因为那样的成长,一般人看不懂。
  比起发达国家的一流公司,我们的企业起步晚、进步慢、成长幅度小,面临着管理滞后。管理进步,进步的管理,第一是说管理从哪里起步才是进步?第二是说那真正的管理进步又是怎样起脚?第三是说进到哪一步才是正好的、合适的和正确的进步?
  “道生一,一生二,二生三,三生无数……”,利用产业革命,在认真分析产业趋势和行业走势后果断决策,或兼并或重组,在纵横捭合中游刃有余。诺基亚,由一个造纸厂成长为手机大户的案例,足可以使所有人为之振奋,但是,人们不能忽略的有两点,第一是当它成为大户前,有过做小户的经验;第二是当它成为大户后,它看到了惟有产品创新才是成长的唯一要素。
  一加一,等于二。一乘一,等于一。有时候,企业放慢的发展,不一定不是成长;而“落后”的发展,可能会储备日后先进起来的能量。于是,便有了不同的成长,不依葫芦画瓢,不照搬别人的成长;也有了人们对成长的不同理解,在新与旧、快与慢、赔与赚、优与劣、糟与好、生与死、进与退上的千变万化和不一而足。
  解自己的方程,打自己的算盘——在阳关道和独木桥的辩证统一中寻找人性可以辉煌的玄机所在,那就是我们成长的渊源。这才是商业文明应有的状态,就像大自然的千变万化,就像人类社会的可持续发展。

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